1、淘宝“云物流”模式
淘宝网C2C电子商务模式下货物配送的基本流程为：卖家选择并联系快递公司，快递公司上门取货，快递公司配送货物给买家，买家确认货物无误，签收。若有误，在淘宝网上与卖家协商“退款”或“退货”，退货物流费用由协商结果决定。 淘宝网C2C电子商务模式下的物流配送与商品特性，买卖双方、快递公司与C2C电子商务企业在整个交易流程中扮演的角色有着直接的关系。目前与淘宝网合作的快递公司包括邮政速递服务公司、申通E物流、圆通速递、中通速递、天天快递、宅急送、韵达快递、风火天地(上海同城)等十余家国内外物流企业，覆盖了中国全部消费区域。
早期淘宝网一直是以交易平台身份参与电子商务运营的，所以，以往两家公司都没有建立自己的系统化物流平台。但随着淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显现。2010年马云开始了一系列整合物流平台的动作。2010年3月，阿里巴巴集团又入股北京星辰急便；4月，阿里巴巴确定德邦物流和佳吉快运为它的推荐第三方物流；9月，阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地，其中淘宝已在北京、上海、广州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20个省市也建立了区域性配送中心，并提出两年内要在全国52个城市建立分仓中心。2010年，阿里巴巴还参与了新加坡国家投资公司（GIC）旗下普洛斯公司的IPO，认购1350万股，占0.3％的股权。此外，2010年9月22日，阿里巴巴在杭州召开物流招标会，向中国物流业界抛出了15天向45万阿里巴巴“诚信通”会员寄送纪念品的“苛刻订单”，15天发货45万单，平均到每天要发30000单，每分钟要发20单。这批礼物还要送到中国最东的佳木斯、最南的三亚、最西的喀什、最北的大兴安岭漠河等地会员的手里，其中港澳台等区域的会员还需要给出特殊的寄送解决方案。就算用200个快递员专职负责这45万份纪念品的包装寄送，最短也要1个月。
除时间之外，阿里巴巴还提出了更高要求，“第一，考虑到会员数量多、分布广以及让11月雪季到来之前保证中国最北端的客户顺利收到纪念品，希望10月中旬正式启动寄送；第二，快递员必须把包裹当面送到会员手中，由本人签收；第三，快递员须承担起情感传递大使的职责，对会员说出阿里巴巴的祝福：‘我代表阿里巴巴感谢您，希望未来10年我们共同发展。’第四，这批纪念品寄送需给出具有竞争力的全国统一价格。”
尽管订单苛刻，利润率很低，但订单抛出当天就受到包括天天、申通、圆通、韵达、EMS在内的国内物流巨头热捧，因为谁能争取到这一订单谁就能够成为阿里巴巴的推荐物流商，并获取与45万家中小企业合作的机会。
淘宝上述模式可以概括为物流合作模式，或信息整合模式，它希望利用订单聚合的能力来推动物流产业的整合。优点是淘宝网与上述快递公司合作，采取了“推荐物流”、“网货物流推荐指数”等策略，卖方可以在C2C平台上面通过比较各个推荐快递公司的运费，选择价格最低的快递公司，也可以综合考虑快递公司的服务质量，参考“网货物流推荐指数”再做选择。卖方可以选择使用淘宝推荐的快递公司的报价，也可以视自己的快递业务量与快递公司协商取得更加低廉的价格。缺点是由于电子商务市场还不成熟，C2C模式的复杂性，物流配送方面的问题层出不穷。CNNIC数据显示，因物流问题导致的用户不从事网上交易比例正在逐年递增。而支付宝高层表示，物流已经成为网上购物最大的投诉热点。
大型C2C电子商务平台面向的是全国市场，市场几乎完全由“一支看不见的手”在调控，所以大量存在供求“舍近求远”的状况。物流配送买卖双方地位不平等。在淘宝网上的交易方式是由卖家最初设定的，主要有“一口价”和“拍卖”两种方式，对应的物流费用分别由买家和卖家承担。货物配送过程中责任界限不明确、操作流程混乱。快递公司配送覆盖面不到位。物流公司上门取货不及时，派送延误。配送终端不能有效衔接。虽然快递公司都在各自网站平台上提供查询物流单号运作状态的服务，但是由于快递公司无法准确预测货物送到的时间，所以在配送终端送货上门的时候，经常遇到买家不在家的情况。此时，买家只能请人代为签收，或要求快递公司下次再配送上门。
2、京东商城的纵向一体化模式
国内销售额排名居前的B2C网站京东商城为突破物流瓶颈，主要采用了垂直一体化模式：2009年，京东商城获得了2100万美元的外部投资，其中70％用于自建物流体系，包括投资2000万元建立自有快递公司；2010年2月，京东商城又获得老虎环球基金1.5亿美元投资，计划拿出50％用于仓储、配送、售后等服务提升；2011年4月，公司又从俄罗斯DST基金、老虎基金、沃尔玛等投资人处募集15亿美元资金，几乎全部投入物流体系建设。
目前，京东商城已陆续在全国购买1200亩土地用于打造物流仓储平台，其中上海在建的“亚洲一号”仓储基地约20万平米，而拟建的北京物流中心总投资6亿-8亿元，占地30万平米，将成为亚洲最大物流中心。
公司到2011年底实现7个一级配送中心、25个二级配送中心，未来3年计划投入50亿-60亿元在全国范围建20-40个大家电仓储中心，5年内投入100亿元扩展全国物流网。据透露，2012年京东仅配送团队及可能达到4万人。最近又开始组建大型运输车队，涉足干线运输市场，已经引起业界普遍关注。
京东商城期望通过直接控制物流环节来提高服务能力、降低服务成本，但这一模式的必然后果是以轻资产著称的电子商务行业将背上越来越重的物流资产负担：以往B2C模式下的周转速度一般在2倍水平，国际大型物流企业的周转速度在1.4倍水平，国内则普遍不到1倍，而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0.1倍，垂直一体化的结果必然是周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。
除京东商城外，苏宁电器也采用了这一方式，在实体店的扩张中，苏宁就采用了纵向一体化的模式，即，从配送中心到运输队伍，一手包办。2011年苏宁电器定向增发拟募集的55亿元资金中，就有30亿元投向物流体系，按照公司5年建60个配送中心的规划，还需要至少再投入90亿元。除了配送中心，苏宁还建立了自己的物流运输队伍，早在2005年，苏宁就一次性采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。
