上个世纪九十年代末至今，随着互联网的发展，亚马逊革命性地推行电子商务模式，以其虚拟化、突破时空局限的经营模式，再次席卷了世界商业领域。当戴尔公司以网络直销挑战IBM，成功崛起开始，网络渠道和实体渠道的冲突和整合，一直是理论界和实业界探讨的问题。
然而，商业实践永远走在理论前面。在电子商务企业多多逼人之势时，沃尔玛、苹果、中域电讯、国美、苏宁、天虹商场、美特斯邦威、雅戈尔、杰克琼斯等实体连锁企业都纷纷涉水电子商务，部分已经取得初步成功。
但是，仍然有两大问题没有得到很好解决：一是连锁企业面临电子商务企业咄咄逼人的挑战;二是连锁企业如何整合网络渠道和实体渠道。
近年年均销售规模保持150-200%增长的京东商城，以低价策略跑马圈地，引发家电产品串货，再次引发业内对网络渠道和实体渠道竞争和整合的讨论。京东商城的策略是电子商务企业常用的扩张策略，但是给实体企业带来两大问题：一是创维等家电品牌需要面对网络渠道带来市场价格紊乱引发串货的问题，如何控制网络渠道和实体渠道的稳定性;二是国美、苏宁等家电零售巨头面临如何应对京东商城等电子商务巨头的低价挑战。
事实上，国美、苏宁等家电巨头曾经封杀过京东商城，但是未果。虽然京东商城的家电销售额远不如国美、苏宁，但是电子商务毕竟是一个不可逆的趋势，多数家电品牌不会轻易放弃网络渠道。
在大势面前，2010年初苏宁与IBM合作建立电子商务平台——苏宁易购，2010年11月国美收购库巴网，发展电子商务。苏宁、国美等大型连锁企业，可以借助其发达的物流供应体系及规模采购优势，为电子商务平台做非常好的支撑。但是，和大多数连锁企业一样，面临的问题都是，如何解决连锁经营模式和电子商务模式的冲突，有效地整合实体和网络渠道。
连锁经营模式和电子商务模式的冲突，本质上是实体平台(渠道)与网络平台(渠道)的冲突。从管理角度，连锁经营模式和电子商务模式是完全不同的运作模式，其管理体系也完全不一样。连锁经营模式是具有一定时间限制、区域限制的层级化管理模式，电子商务是突破时间、空间的扁平化的管理模式。如何整合二者的管理，是一个难题。从市场角度，连锁经营模式和电子商务模式所面对的顾客具有重叠、又有区分，那么必然二者会产生竞争。如果以加盟为主的连锁企业，加盟商会顾忌电子商务平台对其冲击，很可能阻碍加盟发展。从核心竞争力角度，连锁经营模式的核心竞争力源于庞大的终端销售网络和高效的连锁经营管理体系，其操作是规范化的控制和标准化的复制;电子商务模式的核心竞争力源于高效的物流配送体系和低价格的网络销售，其操作是提供低价优质产品。所以，电子商务会打乱连锁经营的价格控制，可能引发价格混乱和串货，同时打击经销商。
如何解决上述问题？
首先，要区分行业和产品特性。一般而言，以下几种情况可以采用统一控制的政策：产品价格弹性小;顾客便于或者习惯于网络购物;电子商务的目标顾客和连锁店的目标顾客差异化比较大。如深圳网络花店，通过网络订购和实体连锁店配送相结合，采用统一价格、统一采购、统一配送方式。
非上述情况又该如何解决？
以创维为代表的品牌商品提供商，基本上难以整合两种模式、两个渠道。这种品牌商品提供商没有掌控连锁终端渠道，也没有掌控电子商务网络渠道。在中国，没有控制渠道意味着没有话语权。事实上，从美国电子商务发展的经验来看，品牌商品提供商没有必要太在意这种冲突。因为中国电子商务正处于快速成长期，待其发展到一定规模，可与实体连锁抗衡时，来自实体连锁零售商的封锁令自然减少。另外，可以借助电子商务企业与实体连锁零售企业的竞争，降低实体连锁零售企业的绝对控制权，提高议价能力。不过，品牌商品提供商可以采用标志“特供”和指导价格的方式一定程度上控制价格，防止串货。
以杰克琼斯为代表的品牌连锁零售商，对电子商务和连锁零售店可以采用差异化管理。从组织管控方面，一般都采用事业部制和集团管控的形式，电子商务和连锁零售独立考核、独立核算，但是执行统购统配，发挥规模采购和物流配送优势。从竞争策略方面，电子商务和连锁零售都可以采用各自的竞争策略，包括价格策略，公司总部做战略性控制。两种模式的目标顾客差异化大，或者顾客随意性购买强，购买频率高，都可以采用这种管理模式。值得注意是，电子商务执行B2C相对容易操作。
以国美为代表的连锁零售商，其管理模式相对棘手。如果连锁店都是自营店，那么可以采用差异化管理，采用统购统配，零售店和电子商务独立经营。如果连锁店有加盟店，则可以采用相对差异化管理。网络销售与区域零售店相结合，网络下单，区域连锁店配送，利润共享。这样可以有效地提高经销商的积极性。顾客购买频率低、购买行为相对理性的企业都可以采用这种管理模式。
