目前我国物流供应链组织机构多数是以扁平化、网络化以及虚拟化状态存在. 尽管有着自身的一些优点,但这种缺乏管理力度的组织机构是多数物流供应链管理失败的重要原因之一,因此实现组织机构的转型势在必行。本文提出了精益化、敏捷化和柔性化的转型目标,并提出了建立以物流供应链核心企业为中心的面向流程的团队组织的物流供应链组织机构。
1．我国物流供应链组织结构的现状
目前,在我国大多物流供应链是由多个以任务为中心的合作企业组成的扁平化网络组织,这些合作企业分散在世界各地,依靠互联网进行交流。公司顶部的管理层和一线的员工甚至顾客,可以通过网络实现双向沟通,大量的中层管理被计算机网络取代。这种扁平化的网络组织结构虽然敏捷、灵活、快速、成本,但却给整个供应链的监控和管理协调带来困难。同时,物流供应链是众多企业基于竞争---合作关系的非股权的联合。它不具有法人资格。成员企业有着共同的目标和任务,但各成员企业都只专注于自己最具竞争力的业务,而将自己的劣势或环节外部化、虚拟化。每个成员企业都可以同时或先后参加数家不同的供应链,不涉及
企业产权关系的变动。供应链没有明确的界限划分。成员企业的空间范围不受生产厂房、办公地点的限制,它们通过internet联在一起,供应链内部既没有总部办公室,也没有固定的组织系统图,组织结构虚拟化,这种缺乏管理力度的组织状态是多数供应链管理失败的重要原因之一,实现物流供应链组织转型迫在眉睫。
2．物流供应链组织转型的目标
在当今灵活多变的外部市场环境下,现存的物流供应链组织结构不能适应物流供应链管理的要求。我们必须对现存的供应链组织机构进行彻底的转型。最新的组织发展,如网络组织、虚拟组织及学习型组织,为我们构建先进的供应链管理的组织模式打下了良好的基础。从整体上看,组织转型后的组织机构应具备以下三个方面特征:
（1） 精益化
精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势。精益化的核心在于精干,它是针对大规模生产型组织模式而提出的,其核心思想就是要将阻碍企业运营、影响企
业战略目标实现的一切职能部门、人员、财力、物资等全部精简掉,集中于能为企业带来增值的组织结构的优化调整。针对大量生产方式的组织结构"肥胖症",就必须遵循精益化的原则,也就是在资源配置上用精益的观点来分析企业的运营过程,将资源配置到有效的产经营环节之中。精益管理思想反映到供应链组织结构中,就是要彻底清除各种无效活动和浪费,建立精干高效的组织机构,最大限度地为整个供应链谋取效益。
（2） 敏捷化
供应链管理强调速度取胜、追求速度经济效应的获取,这就要求供应链组织必须具备敏捷性特点。供应链组织的敏捷性主要表现为组织具有敏锐的市场需求信息的捕捉力,并迅速调动供应链内外一切可以利用的资源,以最快的速度满足市场需求的变化。具体体现在以下两个方面:一方面,组织结构更加灵活。随着信息化程度的提高,供应链生产程序按照零部件的流程,将研发、工程设计、开发、生产制造及其它支持过程进行交叉运作,从而使产品开发从一开始就考虑到产品生命周期中的所有因素,包括质量、成本、速度和用户需求,极大提高供应链经营效率。另一方面,组织调配资源的速度更加快捷。当供应链组织觉察到市场出现的某种需求时,能迅速从供应链内外选出各种优势力量,围绕市场需求组成流程团队,共同合作,以最快的速度推出适销对路的产品或服务。在充满诸多未知因素的市场环境中,只有不断提高供应链组织应变力,增强敏捷性,才能使企业赢很市场,获得利润。
（3） 柔性化
组织的柔性与敏捷性相辅相成。柔性的供应链组织,要求组织机构针对环境变化能够方便灵活的进行组织本身的转换,以适应新的外界要求。组织柔性包括诸多方面内容,如生产柔性、机器柔性、结构柔性、工艺柔性, 人员柔性等。供应链组织对于环境变化的应变能力,既包括相对于供应链自身所处外部环境变化的应变能力,也包括相对于自身系统内部各种因素变化的适应能力。而且,供应链组织转换调整所花的时问越短,工作量越小,所需支付的成本费用越低,越符合经济上成本合理化的要求。
3．建立以物流供应链核心企业为中心的面向流程的团队组织及其实施
为了确保每一项业务的顺利完成,物流供应链必须建立以流程为中心的团队组织,而所有的以流程为中心的组织,必须存在"优秀中心",在围绕核心企业组建的供应链系统中,核心企业是整条供应链获得竞争优势、获取利润的核心,核心企业的特色决定整条供应链的特色,因此,毫无疑问核心企业便是这个团队组织的"优秀中心",整个供应链应该建立一个以核心企业为首的各个成员企业共同参与的以流程为中心的团队组织。核心企业通过其在供应链中的绝对优势地位可以制定标准,并要求各环节的节点企业根据其要求进行业务流程重组,合作企业在产品生产、组织战略、业务流程等方面需要符合核心企业的要求,为核心企业业务的顺利完成提供各项协助工作。
建立这种以流程为中心的团队组织需具备三个前提:第一个前提是合作企业具有完成多种任务的能力。这意味着每个成员企业具有同时执行多个流程的能力,并且可以容易地从参加一个流程到参加另一个流程。第二个前提是团队内成员具备合作精神,彼此的意见通过协商能够达成一致,他们掌握并能使用最新的信息,团队组织的权利得到整个供应链的认可,可以顺利的对整个供应链的业务流程实行监控和资源调配。第三个前提是各成员企业的职能部门不再是封闭型,而是流程团队需要时调用的资源库。信息和通信技术工具高效可靠,能够存贮企业内部或整个供应链的信息资源,协助流程团队实际工作的开展。
流程团队在核心企业的主导下建立之后,接下来的工作就是如何实施,在实施的过程中,应做好以下几方面工作：（1）制订详细的团队工作计划。计划的制订要与供应链的整体战略目标相一致,并根据外界环境的变化不断做动态的调整。（2）促进成员企业间信息沟通,维护供应链信息流畅通；（3）在一个项目期间内,定期举行成员企业例会,就流程中出现的问题进行商讨,解决。这种例会能够有效促进流程的顺畅运行,避免流程的意外中断。（4）定期的考核和总结。团队组织要对生产流程的运行情况进行定期的核算,只有这样才能发现流程中存在的问题,才能在成员企业间进行合理的利润分配。当然,流程团队的工作内容并不是一成不变的,其随着外界环境的变化而变化,最终的目标就是确保供应链利益目标的实现。
