经济全球化的浪潮和不断深化的信息技术更新导致了企业之间竞争的加剧，经济的自由化和管制的放松带来了物流市场的开放，既给企业带来了广阔的发展机遇，也给企业带来了巨大的挑战。
文章从供应链管理模式下企业物流管理的需求特征入手，分析了第三方物流与供应链管理之间的关系，指出第三方物流可以提升供应链节点企业的价值，最后分析了第三方物流在供应链管理中的优势。20世纪90年代以来，经济全球化的浪潮和不断深化的信息技术更新导致了企业之间竞争的加剧，经济的自由化和管制的放松带来了物流市场的开放，既给企业带来了广阔的发展机遇，也给企业带来了巨大的挑战。新的竞争环境体现了企业竞争要素的改变，导致了企业管理模式的转化，于是一种新的管理模式——供应链管理就应运而生。
一、供应链管理模式下企业物流需求特征分析
与传统的企业管理模式相比，供应链管理模式对企业经营思想的转变，对企业物流管理提出了更高的要求。为了达到物流系统化的目标，供应链企业的物流管理呈现出以下新的特征：
1.信息的开放性。基于Internet/Intranet的开放性的供应链管理信息系统，使供应链上的企业都能及时掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况。每一环节的物流信息都能透明地与其它环节进行交流与共享，为物流需求方和物流服务商之间进行信息交换提供了一个低成本的交易平台，使得物流需求方在选择物流服务商时，可以更大范围地选择合适的对象，减少盲目性，大幅降低物流成本。
2.合作的互利性。供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，相互之间由于新产品和新技术共同开发、数据及信息交换与共享、市场机会共享、风险共担等激励因素而连在一起，要求各成员企业在共同利益的基础上，实现资源互补、相互信任、相互协作，以降低交易费用和履约风险。这种不以资本为纽带的新型企业合作关系，并不意味着要消除竞争，而是将传统企业为了各自利益的竞争转变为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
3.交货的准确性。供应链节点企业通过供应链管理信息系统及时了解和反馈供求信息，运用JIT等技术支持物料计划的执行，可缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费，给供应链节点企业实现物流作业的精细化运作奠定了基础。衡量供应链企业物流管理质量的核心是能否按规定的要求向客户准时交货。
4.响应的敏捷性。用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本在其次，这就要求基于有效用户反应(ECR)和快速反应(QR)的敏捷制造(AM)方式下的供应链节点企业的物流运作系统，在提供“低成本———高质量”物流服务的同时，能够对多变的市场需求作出敏捷的响应。物流过程中信息延误、过多的交接工作、供货商对迅速增加生产的组织乏力、在获得运输设备上的困难以及其他许多问题，都将阻碍供应链节点企业物流系统快速反应的能力。供应链物流系统的敏捷性主要体现在速度、柔性、用户快速反应能力、竞争能力等方面。
5.物流过程中的同步性。物流作业过程同步化计划是供应链节点企业最终实现物流系统敏捷性的必然决策。同步化计划的提出是为了克服物流系统资源的约束，在系统中找出瓶颈资源，然后对其排序和资源负荷分配，取得物流系统各环节的资源、能力的平衡。实现物流过程的同步化还依赖于供应链上各企业之间建立有效的物流和信息标准、透明的合作机制以及协调冲突的服务机制。
二、供应链管理与第三方物流业务外包
通过上面的分析，可以看出，在供应链管理模式下，企业对物流的运作和管理提出了更高的要求。物流作业的外包已是供应链节点企业发展的必然趋势。供应链节点企业将自身的物流业务外协给第三方，即通常所说的第三方物流(Third Party Logistics，简称3PL)，是指由相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。我国2001年公布的《物流术语》国家标准中，将第三方物流定义为供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。
1.第三方物流与供应链管理的战略关系。在服务内容上，第三方物流为客户提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合物流服务，最终职能是保证服务对象物流体系的高效运作和不断优化供应链管理。与传统储运企业相比，第三方物流的服务范围不仅仅限于运输、仓储业务，它更加注重供应链节点企业物流体系的整体运作效率与效益，供应链的管理与不断优化是它的核心服务内容。在西方的物流理论中非常强调“相互依赖”之关系，也就是说一个企业的迅速发展单靠自身的资源、力量是远远不够的，必须寻找战略合作伙伴，通过同盟者的力量获得竞争优势。2.第三方物流既是供应链节点企业的战略投资人也是风险承担者。第三方物流企业追求的不是短期的经济效益，更确切地说3PLs是以一种投资人的身份为供应链节点企业服务的，这是它成为战略同盟者的一个典型特征。第三方物流服务本身就是一种长期投资，这种投资的收益很大程度上取决于供应链节点企业业务量的增长，这就形成了双方利益一体化的基础。
3.利益一体化是第三方物流服务的利润基础。第三方物流服务的利润从本质上讲来源于现代物流管理科学的推广所产生的新价值，也就是我们经常提到的“第三利润”的源泉。以美国为例，1992年全美企业存货成本总和占GNP的29%，由于物流管理中零库存控制的实施，到1999年这一比例下降到19%，下降了近10个百分点。可以说这种库存成本的节约就是物流科学创造的新价值，这种新价值是第三方物流企业与供应链节点企业共同分享的，这就是利益一体化，这就是现代企业竞争理论所强调的“双赢战略”带来的利益共享。
4.第三方物流服务是建立在现代电子信息技术基础上的电子物流。第三方物流企业利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从供应链网络最前端到最终端客户的所有中间过程服务，最显著的特点是各种软件技术与物流服务的融合应用。信息技术实现了数据的快速、准确的传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、包装、保管、运输、流通、加工实现了一体化，供应链节点企业可以更方便地使用信息技术与第三方物流企业进行交流与协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。
1.第三方物流服务的成本节约效应。第三方物流作为一种全新的物流协作模式，使得供应链的小批量库存更加经济，提供更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。在传统的物流模式中，订货处理成本与库存保持费用之间的矛盾难以调和，因为订货量越大，单位订货处理成本就越低，但库存费用越高；反之，每次订货批量越小，库存保持费用就越低，但单位处理成本就越高，存在着订单处理成本和库存费用两难选择的状态。假定企业的相关成本取决于以下因素：订购量Q(数量)、单位成本C(金额)、每年的库存费用占单位成本的百分比I(%)、每次订货的订单处理成本S(金额)和每年的总需求量D(数量)。由此可得出的三个变量为：平均存货量Q/2、每年的订货次数D/Q和每年每单位的储存成本IC。则总成本T为：T=每年订购成本+每年库存成本=每年订购次数×每次订单处理成本+平均库存量×每单位库存成本=DQ×S+Q2×IC从而，求出订购批量Q*=2DSIC企业传统的物流决策的主要内容是确定总成本降低至最低时最佳订购量Q*的问题。无论如何成本T的表达方式都不会变化，即T=DQ×S+Q2×IC 式中的DQ和IC2不可缺少任何一项。第三方物流服务的本质就是降低供应链中无效的库存，提升整个供应链节点企业的客户服务能力。此时，“信息代替库存”的构想就成为可能，可使等式右侧变量的值变得越来越小，甚至使之消失。同时，随着信息技术的发展和电子商务的应用，S的值将越来越小。由此，T的值也必将越来越小，最终的结果是：供应链节点企业由于使用第三方物流服务，在降低其自身的物流成本中将实现质的突破。
2.第三方物流服务的价值提升效应。通过对第三方物流服务的价值树分析可知，供应链节点企业能够通过利用第三方物流服务来增加企业的价值。对于供应链节点企业而言，由于将相关的物流业务外包给第三方物流服务商，从而实现了专业化分工。第三方物流利用其自身的专业优势进行物流业务的运作，在为供应链节点企业带来和提升价值的同时，也为自身的发展提供了基础。
3.第三方物流服务的业务联盟效应。要实现供应链管理的整体流的最优化，协调供应链中不同企业主体之间的利润关系成为有效物流管理的必经之路。第三方物流在协调供应链企业的物流运作方面具有独到之处，在供应链管理中被视为一个综合物流服务的提供商。从控制货物流向的互联网技术到订货过程、仓储管理等都是第三方物流服务的功能体现。但是，一个第三方物流服务提供商并不一定单独地提供所有的物流服务，他可以将一些基础的物流作业活动外包给自己的次级合作者。按照固定资产在企业总资产中占有量的多少，将第三方物流服务商划分为资产型3PLs和非资产型3PLs。资产型3PLs拥有较多的固定资产，尤其是运输资产，例如卡车、仓库等等；而非资产型3PLs并不拥有这些资产，其进行具体的物流活动常常依赖资产型3PLs。非资产型3PLs通常能够提供较多物流服务，例如融资、管理咨询、物流规划、仓库选址等等。能否为客户企业提供物流咨询服务是区分资产型3PLs和非资产型3PLs的一个重要标志。3PLS提供商并不是独立地提供全部物流活动，一些具体的业务是外包给其次级合作者的。例如，非资产型3PLS服务提供商可以外包一项运输活动给资产型3PLS服务提供商。从而非资产型3PL服务提供者和次级合作者的关系也是一种战略联盟的关系，并且这种合作是否成功将影响到整个供应链合作是否能够获得成功。
4.第三方物流服务可以降低供应链的牛鞭效应。供应链库存的“牛鞭效应”主要是因为需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解，从而造成供应链的产品库存成为被零售商所夸大的订单的牺牲品，反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。究其原因还是一个顾客响应周期的问题，如何缩短客户的响应周期是以时间为竞争要素的一个新问题，也是第三方物流服务提供商致力于解决的问题。从物流运作模式的角度来解决供应链的客户响应问题是第三方物流服务创新的一个重要内容。研究表明：在制造业的供应链中，制造和装配只占整个供应链运作中物流时间的一小部分，而大部分的时间都花在相关业务和信息数据的收集、处理、传输及等待上，真正的增值时间只占整个物流周期的比例很小。因此，在供应链运作管理中，缩短响应时间、简化流程、降低运作成本、加快信息的传递就显得尤为重要了一条简化了的包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流服务提供商在内的供应链。每一个具有独立功能的节点企业所消耗的时间为一个子周期，如某制造企业的消耗时间为生产周期，某流通企业所消耗的时间为流通周期，等等。
一个供应链的不同层次上有着许多不同的企业，站在最终满足用户需求的角度上看，要经过整个供应链的所有阶段才能向最终用户提供其所需要的产品。因此，基于多阶响应供应链模型的客户响应周期是全供应链的周期，这个周期是由供应链不同阶段的子周期构成的。第三方物流服务的一个出发点就是努力降低并消除由于供应链的多阶响应所产生的牛鞭效应，实现同步供应的快速物流模式。
