关键词：敏捷供应链；敏捷物流；物流
1 敏捷供应链的内涵
所谓敏捷供应链(Agile Supply Chain，ASC)，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、快速响应的、无缝化程度较高的功能网络链条之中，以形成一个极具竞争力的战略联盟。20世纪80年代，随着高级计划排程(APS)系统、企业资源规划(ERP)系统以及业务流程再造(BPR)的思想在全世界各企业中的迅速传播和广泛应用，企业跨职能部门的团队协作推动了连续型供应链观念的形成，并朝着更加垂直一体化的方向发展。1991年，里海大学艾科卡研究所编写了题为“21世纪制造业战略”的报告，提出以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造的概念，并认为通过敏捷制造来达到敏捷竞争是21世纪国际竞争的主要形式，从而逐步形成了敏捷供应链的概念。
纵观20世纪80年代全球企业的竞争环境可以看出，敏捷供应链的产生原因可以归结为以下五个方面：(1)时间和速度越来越成为企业获取竞争优势的法宝；(2)客户需求日益多样化和个性化；(3)供应链柔性更加提高，以通过快速改造或重组来捕捉稍纵即逝的市场机会；(4)在企业地理分布范围越来越广阔的情况下，并行运作和集成实施成为全球化供应链的特征；(5)信息技术得到了迅速发展，为实现敏捷供应链提供了技术基础。在这些因素的共同作用下，敏捷供应链应时而生，它的出现标志着供应链管理思想的一次重要转变，即由效能型供应链向响应型供应链转变，企业制造模式也由精益生产向敏捷制造转变。
敏捷供应链的实质是尽可能地优化整合企业内外资源，更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。同原来的一体化供应链观念相比，敏捷供应链在战略目标、资源观念、供应链驱动方式、组织机构构建以及与节点企业关系等方面有着显著不同的内涵。表1从这几个维度对二者进行了比较，从中可以看出敏捷供应链蕴含了许多全新的管理理念，它力求使节点企业及其供应链上的各项业务活动与顾客需求无缝对接，进而达到低成本、优质服务和快速响应的目标。
表1 敏捷供应链与一体化供应链的比较
一体化供应链 敏捷供应链
战略目标 质量和价格 对个性化需求的响应速度
资源观念 局限于企业内部资源 集合企业内外资源
供应链驱动方式 生产推动型 订单拉动型
组织形式 实体组织、 金字塔型 虚拟组织、动态网络联盟
与供应商的关系 利益博弈对手 战略合作伙伴
与顾客的关系 服务对象 能创造价值的资源
2 敏捷供应链对企业物流运作的影响
不同特性的供应链会对企业的物流运作活动产生不同的影响。一般来说，在时间、速度、可靠性方面要求越高的供应链，对企业物流管理水平的要求也就越高。敏捷供应链作为一种全新的理念，在多个维度上突破了传统的管理思想，也从以下几个方面给企业的物流运作活动带来了深刻影响：
第一，更加强调物流的速度。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求。在传统企业的物流运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程，而且还不可避免地产生诸多等待和误差。企业如果按敏捷供应链观念来组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行敏捷供应链战略的楷模，企业收到订单后，以电子化方式将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内履行完毕。
第二，物流活动更加贴近顾客资源。在敏捷供应链中，企业的所有物流活动都必须要紧密围绕着客户的需求而展开，“在何时、何地以何种方式为哪一个客户提供什么样的物流服务”就成为了企业物流运作活动中需要时刻思考的问题。在这种情况下，企业会对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。
第三，物流成本得到进一步降低。传统企业的生产组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动型生产方式进行的，企业内部往往缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积，物流成本居高不下。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断增加，整条供应链节点企业间的总物流成本会攀升到令人诧异的高度。而敏捷供应链则在信息技术的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动型生产组织方式，可以极大地降低每一个节点企业的库存量，从而降低整条供应链中的物流成本。
