物流企业应当积极的研究市场所发生的变化，寻找对策，进行物流创新：
①围绕主业伸延企业的经营触角，在完善物流基础设施、提高其配套能力的前提下，积极开展诸如流通加工和货物保管、运输等物流业务，并且将这些活动与商流运动有机地衔接在一起，使专业组织物资企业的服务功能多样化和全面化。
②在调整企业组织结构和存量资产的基础上，开展规模经营活动，以此降低物流成本和提高服务水平。
举一个简单的利润增长点：拆零商品配货，近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈， 国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力己占整个配送中心劳力的70%；配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统；以大大提高商品处理速度、减轻作业强度，大幅度降低差错率，对于这个业务相信很少有物流供应商认真的考虑过，认真的考虑客户的需求，作为服务行业，只有这样才能顺利的融入商业运作中，在连锁超市、IT业、宅急便等新兴业态中，积极的开拓市场物流与商流只有作到有机结合，才能取得物流运作的超值利润。
2.挖掘潜力
在著名的管理咨询公司麦肯锡同客户交谈时，当客户问“我怎么才能提高利润”时， 麦肯锡所做的回答就是“您的利润是从那里来的？”其实物流业的利润增长点非常多，认真的将自己的利润来源进行分析就可以找出许多增长点。
仓储企业的最大资产是库房、场地等，如何使现有的库房、场地效益最大化，确实大有文章。仓储业中，通用库房作为储存货物的主要场所，在物流设施中占有重要地位。我国的库房大多是平面库，在沿海地区以公路车辆作为主要出入库手段的库房，汽车一般是不进库房的。货运汽车的尾部货箱可与库房专门设计的进出库货物的“门”实现对接，适用于全天候。为了适应库内货物的快速流动，“门”开得比较多，而内地的库房多数只有一两个门，不适应货物的频繁出入。对于搬运而言，平移的损失和耗费远远小于上下移动，但对老库房，如有高度差，不可能大兴土木改造，可通过制造或购买装卸平台（或称变幅式登车桥）来解决，这样可以提高速度，降低损耗。
企业应对库房、场地的出租，不是坐享其成，而是不断地收集信息.研究市场.分析租赁客户的状况，对客户不断进行调整.将周转比率差、效益差、易欠租、管理不大好的客户，换成周转率高、效益好、信誉好的客户，从产生效益的资产上再争一块利润。
企业应不囿旧规，适应业务需求，比较库房自身产生的效益情况，突破传统的做法，引人商业加工、装配和整修，从扩大功能上再争一块效益。有的企业根据市场需求，不断变化资产结构，将库房和场地或划小、集中.从中多争一些效益。总之，要使现有的库房、场地这些资产运作好.就要有从现有资产中多争一块利润的意识。
从汽车运输方面来讲，利润的来源在于如何控制以下指标：工作率，车辆完好率、车辆运用效率，平均车日行程，行程利用率，吨位利用率，实载率等指标。从市内派送的特点（时效强、批次多、批量少、派送点多、单批价格底）来看，货源（资源）的多少、派送工作规划的合理性，人员、设备的有效利用率应是管理的核心。发展阶段的物流企业：
合理规划设计配送的物流流程，根据商品的进货渠道，科学地确定：
1哪些商品需经过配送中心储存后再配货
2哪些商品应衔接进货、当场配货
3哪些商品出工厂、供应商直接送货共同配送 以降低物流的经营成本。合理规划设计配送中心的物流流程，可“缩短商品的周转期”，减少成本支付，可减少仓库租借面积，降低租余和维持费。
降低物流成本的责任不仅仅在物流企业，物流成本很大程度上决定于“经营策略的制定”。降低物流费用非常详细及烦琐复杂的，具体主要包括：
① 运输调度合理化车辆、人员、装载、路线；
② 仓库合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库；
③ 人工劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节；
④ 尽可能提高商品周转率。
在客户拓展方面传统储运企业丧失了很多资源，比如来制造商仓库提货的经销商比较零散，多数以自备车辆提货，高峰时需外包车辆，随机性使成本增高，大多数仓储企业没有认真的考虑这一点，但有些仓储企业同制造商协调，取得经销商的资料，逐家走访，告诉经销商，零售商，企业可以提供配送业务，制定统一价格和标准。实践证明这种形式非常受销售商的欢迎，也巩固了仓库在制造商心中的地位。
