在这个案例中，不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁企业的自身物流管理过程，还包含了其供应商夏晖公司的第三方物流运作模式。让我们来分析一下二者的关系。
案例包含了供应物流、生产物流跟销售物流三方面，而对供应物流和销售物流来说，夏晖公司特别之处在于，它不仅扮演了第三方物流公司的角色，而且还承担着供应商的责任。一方面可以说是麦当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、配送及管理，另一方面，他完全采用了供应商代理的形式，由供应商掌握麦当劳的库存，采购也是由夏晖公司来完成，而麦当劳和其供应商夏晖公司的关系也就完全成为了伙伴型的，不管夏晖是作为点三方物流公司也好，作为供应商也好，他无疑都在整个物流运作过程中起到了不可忽视的作用。
S W O T分析
强势
1、麦当劳遵从了企业物流合理化近距离的原则上。从夏晖公司为麦当劳建立面包厂和在北京地区投资5500多万元人民币建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心为例可以看出。同时，这种做法也大大地减少了麦当劳的库存，满足了在制品库存最小原则。
2、夏晖采用了准时供应方式。供应物流活动的主导是麦当劳，它可以按照最理想的方式选择供应物流，而供应物流的承担者夏晖，必须以最优的服务才能被用户所接受。这也是麦当劳和夏晖之间能保持几十年合作关系的原因。麦当劳因为夏晖的供应而节约了巨大的物流成本，下回也因此有生意可做，两家企业互相扶持，形成了坚不可摧的伙伴型关系。
3、夏晖还采用了供应链采购。麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。这种VMI采购的最大受益者是麦当劳，它可以摆脱繁琐的采购事务，从采购事务中解脱出来，甚至连库存负担、运输进货等负担都已经有夏晖承担，而服务率还特别高。
4、麦当劳与夏晖的这种合作关系既属于长期目标型，又属于渗透型。我们都知道与供应商保持长期的关系是十分重要的，他们为了双方的共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。像麦当劳对物流服务的要求是比较严格的，在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面；麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，并采用了更先进的设施。这样，既满足了麦当劳对产品质量的严格要求，又使夏晖能在技术创新和发展上促进企业的产品改进，所以这样做对双方都有利，从而更加增清了企业的外部竞争力。
弱势
麦当劳只有一家主要原料的供应商，会使产品原料单一，难以满足顾客越来越挑剔的要求，顾客会需要多元化的产品出现，麦当劳只有不断变化的产品出现才能拥有竞争力。
机遇
拥有大陆这块广泛的市场，只要好好利用，还会取得更好的成绩，当然，物流是非常重要的一部分。
威胁
物流的理念和实践都发展得很快，其他快餐连锁如果响应的快，就会把麦当劳吞掉，向肯德基等，无疑是麦当劳的一大威胁。
不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制(麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输)，这些非常复杂的工程，需要有极好的供应链管理能力。
因此有人说，多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，不仅仅是中国快餐管理的失败，同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。
