随着我国铁路运输体制改革的不断深入，客、货、网三分方案的付诸实施，我国的铁路运输企业包括客运公司和货运公司正逐渐向独立的法人企业迈进。
全面预算管理是实现企业目标科学有效的途径。为确保企业持续发展，运输企业应从全面预算管理入手，完善财务制度，强化财务监管，使企业的一切经济活动纳入全面预算控制范围，从而使得企业经营有序地进行,确保企业确定的预算目标圆满实现。
全面预算管理是一种管理模式或称管理机制，是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，以价值或实物等多种形式，对一定时期企业的生产经营活动实施目标管理的过程。全面，体现全员参与，全过程管理，以及涵盖生产经营全部内容。铁路运输企业实施全面预算管理，不仅有其特征决定的必然性，而且有其管理所决定的必要性。因此，可以说，全面预算管理是铁路运输企业强化内部控制的重要手段。
何谓全面预算管理
企业全面预算管理，一般是指以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，在对企业内、外部环境进行科学分析和预测的基础上，用价值和实物等多种形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的目标管理与规划实施的过程；全面，体现企业全员参与，涉及企业生产经营全部内容，贯穿企业生产经营全过程，换句话说，企业的生产经营管理工作始于预算的编制，终于预算的执行分析。在市场经济发达的国家，全面预算管理已是一种广泛运用的企业管理手段和措施；在我国，随着社会主义市场经济体制的建立和逐步完善，越来越多的企业重视并导入全面预算管理体系，全面预算管理也愈来愈显现出规范管理、防范风险、促进企业健康发展的重要作用。
铁路运输企业推行全面预算管理起步较晚，一方面是由于铁路运输业计划经济的色彩始终难以消褪，另一方面处于相对垄断的产业地位，供不应求的卖方市场格局始终难以“破冰”；即便引入全面预算管理体系，也形同往日的生产技术财务计划，不能很好地发挥其管理、控制职能，这应该说是一种客观上的必然，也是铁路运输企业管理者思想观念陈旧落后使然。
在当前形势下，至少有五个方面的因素决定铁路运输企业加强全面预算管理的必要性：一是铁路运输业的不间断性；二是铁路运输需多工种配合；三是铁路运输成本费用因分工细而科目多，控制难度大；四是铁路投资大，风险大；五是铁路运输业属劳动密集型产业，从业人员多，管理、考核工作较复杂。通过加强全面预算管理可以有效地规范企业内部管理，防范投资风险和财务风险，特别是有利于强化铁路运输企业内部控制，从而达到优化运输组织，降低成本费用，顺利实现生产经营目标。
全面预算管理是纲
纲举目张
全面预算管理的首要环节是编制预算，其中预算目标工作量如铁路货运量、客运量、周转量，预算目标收入如年度货运收入、客运收入等，预算目标利润如铁路运输业主营业务利润、附业利润等，预算目标成本如吨公里成本费用上限值等，预算目标能耗指标如万吨公里能耗量或万元产值能耗量的上限值等。预算编制确定后，各部门即可明确当年度的奋斗目标和本单位本部门的具体目标，如运输组织部门明确运量目标，就要千方百计挖潜提效增运增收；财务部门明确经营指标后，就要想方设法控制成本费用确保利润目标和单位成本目标的完成；企业管理部门就要研究节能降耗措施，确保单位能耗控制在目标值之内等。全面预算是个纲，纲举目张，有利于统一全员思想行动，统领全年各项工作。当然，预算目标要客观、实事求是，既不能过低过保守，又不可偏大高不可攀，因为过低易实现不利于调动全员的积极性和创造性；过高不可攀又不利于激发全员的工作热情和干劲；适当的预算目标应当是“让大家跳起来能够得着”的目标。
实施全面预算管理
合理配置资源
企业资源包括人力、财力、物力以及企业外部可以用来为企业服务的其他资源如银行信贷、运输环境、行业政策等。实施全面预算管理，将企业投资、基建更改、设备购置、大中修及运输生产全过程纳入预算管理，企业即可在年初根据预算目标对人员、财力、机车、车辆等资源进行合理的平衡和调配，如基本建设和更新改造项目确定后，自有资金投入多少，对外融资的额度应该保持多大的比例；大中修工程哪些项目必须上，哪些项目要先上快上，要根据运输形势和安全生产的需要类比论证确定，再根据资金、成本结构可容纳情况安排好工期；再如生产预算安排后，运输组织需要做出相应的调整，如增加列车对数就可能要增加（增购）机车，相应地增配机车乘务员；调整班制如三班制改为三班半或四班制也相应需要补员；如某站编解能力不足，则需要进行站场改造，需要适度投入；如区间通过能力不足，则可能要增设会让站或通过线路补强进行提速；如车辆不足则可能需要租用车辆或自购铁路货车等；如需扩大列车编组则可能需要延长车站到发线和换型大马力机车，等等。从总体上看，铁路运输企业的生产（业务）预算确定之后，首先要编制或调整列车运行图和运输方案，这个过程就是资源配置的过程，也就是说在预算的指导下，将企业的人力资源、设备运力资源和财力资源合理配置，以达到提高运输效率，安全优质完成运输任务的目标。
实施全面预算管理
有效控制成本
（一）可作为管理、考核站段的标准。预算指标经分解可分别落实到各生产站段，同时作为公司考核各站段的标准，如全公司机车日产量和日车公里指标分解下达到机务部门，既可作为工作目标，又作为考核标准；机务段可再分解到机务运转车间。万吨公里油耗指标分解下达到机务部门，机务部门可再分解到每台机车，实行单车核算，同时作为对机车乘务员的考核挂钩指标。中、停时等质量指标可分解给车务部门，车务部门再给各站分解，确定各站的中、停时考核指标，等等。
（二）可作为成本费用控制的依据。公司年度成本费用预算确定以后，分配到各站段，各站段再分配给各业务室、各车间、各班组，各级管理者依分配下达的预算数进行成本费用控制，同时各段、各室、各车间、各班组分别采取相应的措施既要保证生产经营活动正常进行，又要严格控制成本费用不突破预算数。如有些站段对各业务室实行科目负责制，某几个科目的预算由某个业务室控制使用，不得超支或挪作他用；有些站段推行班组核算，将预算分配到各班组，由班组控制使用成本费用，站段依预算数对班组进行考核。再如定额预算，公司给工务部门核定养护维修定额，确定每公里正线养护维修费，要求工务部门控制在预算定额内，不得超支。公司同时用预算定额对工务部门实施考核等。
