对设有配送中心的连锁超市而言，商品物流模式是供应链管理最为重要的一环。商品物流模式对降低社会物流成本，减少企业经营风险，提高连锁企业的竞争力有十分重要的影响。科学的物流模式是提高商品流通效率、促进合作伙伴之间的资源整合、优化供应链库存管理、改善ECR（高效的消费者反应）的有效手段。商品物流模式主要包括两个方面：商品物流模式的选择与物流模式的维护。
一、商品物流模式
物流模式是商品、信息和账务在供应商和门店之间的流动路径。对没有DC（配送中心）的超市，商品物流模式只有一种，即采购或门店向供应商下订单，供应商直送所有门店（DTS），除结算集中外，商品和信息都是单店处理。有DC的连锁超市，商品物流模式就有三种，一是供应商直送门店（DTS），二是DC配送（DC），三是直通（Cross-Dock，简化为X-D）（很多超市称其为DC中转）。通常情况下，配送模式（DC）是采购或DC向供应商下订单，供应商送货到配送中心存贮，门店向DC订货（Store order）；直通转运模式（X-D）是采购或门店向供应商订货，供应商将货送到DC，DC验收后不贮存，立即分拔到门店。采购订货是一种推动型（PUSH）的商品流动方式，门店订货是一种拉动型（PULL）的商品流动方式，这两种流动方式在三种物流模式中都存在，但门店不可直接向供应商订在DC贮存的商品。直送模式适合单店独立性较强、销售规模较大的超市，如家乐福（Carrefour）、欧尚(Auchan)等，它们在中国没有配送中心，也不存在物流模式的管理问题。
二、物流模式的几个基本问题
（一）统一与个性 连锁超市处理的SKU有几万个，涉及日常生活的方方面面，交易的供应商少则几百，多则上千，行业跨度宽广。在物流模式的设定中，关注商品物流模式的统一性还是差异性是颇存争议的一个问题。统一性强调管理效率，标准与统一，在选择物流模式时遵循同一供应商的商品模式单一、尊重共性的原则，不因市内、市外门店及业态而差异。差异性强调灵活与因地制宜，认为供应商能直送的就直送，不能直送的可以选择直通或配送，即使同一供应商在不同区域的门店也可以选择多种物流模式。这个争论的实质是对连锁物流配送的认识差异，即将连锁物流当作核心竞争力还是当作供应商配送能力的辅助措施。这个问题也可以追溯到连锁企业战略选择，如果战略规划强调统一采购、统一营销、统一配送、统一运营，商品物流模式也不可能有很多的差异性；如果战略规划强调区域差异、单店个性，商品物流模式也不可能统一。
（二）快流与慢流商品 DC商品应该是快流商品还是慢流商品不同的从业人士有不同的看法，至今是一个没有标准答案的问题，可能永远也不会有标准答案。很多超市将跑量大、动销快的商品贮存在DC，认为快流商品对超市的销售影响最大，这些商品必须快速反应门店，而且不能缺货，而慢流商品放在DC是DC资源的一种浪费，慢流商品正因为动销很慢门店有充足的库存来快速响应顾客，故认为慢流商品可以选择直送或直通。而有的超市则认为，应该将慢流商品贮存在DC，慢流商品因跑量小，供应商不可能小批量的多频次送货，门店的缺货率会比较大，当慢流商品缺货率上升的时候虽然销售不会明显下滑，但会影响顾客的满意度，顾客的个性化需要得不到满足，进而会流失来客数，严重影响销售。快流商品倒可以直送或直通。如果快流商品放在DC则意味着可以不要DC，跑量大的商品一般供应商都可以较高频次送货。要回答这个问题首先要弄清楚DC是用来干什么的，如果认为DC不过是一个货仓，是存货的，那就根本无法回答这个问题。DC首先是一个商流、物流、信息流、资金流、工作流的集散地和加工处理中心，然后才是蓄水池，流远远要大于存。其次要根据实际情况具体分析，很难一刀切，超市是否跨业态经营，是否跨区域发展、是中央集权式管理还是分权式管理等都对这个问题的答案有影响。
（三）配送与直通的比例 在DC处理的SKU中，配送商品与直通商品应占多大的比例？配送商品需要有存贮位及拣货位，在物流信息系统中，一般一个货位（Picking/Storage Location）对应一个SKU，不提倡一个货位对应两个或两个以上SKU，但一个SKU却可以对应多个货位，因此配送商品会消耗较多的货位资源，而直通商品收货后会马上分拨，不需要占用货位资源，同时配送商品还有一个补货作业工序，也要消耗设备及人工。加之DC更应该注重流而不是存，所以很多超市认为配送商品的比例应该大大低于直通商品，比例应控制在1：3以下，如易初莲花（Lotus）金桥配送中心。直通商品因为是门店直接订货，SKU少，量也不大，门店数又多，供应商往往要积攒很多张订单才开始送货，订货的提前时间（Lead time）就相对要长，部分供应商因自身原因还会缺货，直通商品的缺货率往往较大，严重影响门店的形象，因此很多超市认为应尽量减少甚至取消直通商品，让DC从配送中心（Distribution Center）变成贮存中心(Storage Center)，如很多有标超业态的超市。这个问题其实是一个供应链运作的优化问题，如果供应链运作良好，直通的比例就可以增大，DC利用率就能大幅提高，处理的SKU数就能明显增长；反之，配送的比例就必须高，以防止缺断货。在供应链运作优化方面，华润万家在华东区有较好的实践，一是通过EC(Electronic commerce)平台加强与供应商的信息共享，二是强力推行所有门店每周定时向同一直通供应商补货，减少订单工作量及提高供应商送货效率。应该指出，增加DC配送商品的比例不是正确的方向，是权宜之下的选择，不利于DC效率的发挥，也有违DC集散的基本功能。
三、连锁超市业态对物流模式的要求
连锁超市是个新兴业态，其盈利模式的核心是快速复制以获得规模，规模取得效益，因此，连锁超市不可能有太多的个性，在承认市场差异及消费者行为差异的同时实行标准与统一下的有限差异或有限个性，特别是在一个不大的区域内，更要控制差异性及个性。物流模式管理是连锁超市的一项基础管理，也应该实行统一下的有限个性。物流模式太复杂缺乏共性会带来选择上、维护上、运作上的诸多问题。供应商或采购随意选择物流模式，降低了商品的流通效率，增加物流成本，不利于采购专业水准的提高；同一供应商的商品物流模式复杂，采购要花费很多的维护时间，维护水平也很难保证，稍有失误就会造成订货、库存管理、促销管理方面的麻烦或损失；在运作上，商品的收发存退因不同门店物流模式差异难于协同，难于准时送货，商品难于调剂，难于集中退货或集中处理。标准太严会影响因地制宜，影响采购的积极性，没有标准则会导致混乱。实践中，有的超市同一供应商的商品在不同门店、不同业态、不同区域的物流模式都不一样，基本处于无序状态。这样的个性化物流模式是没有任何价值的，管理成本会高居不下，问题也会层出不穷。连锁超市业态对物流模式的要求是：模式简单、强调统一、适度个性。
