作为中国信息技术产业的领导厂商，联想集团以“全面客户导向”为原则，为个人、家庭、中小企业、大行业大企业四类客户，提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打印机、数码设备等产品。
目前，联想拥有员工约10000人，在北京、上海和广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003财年营业额达30亿美元。自1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2004年联想再度成为世界瞩目的焦点。12月8日，联想集团宣布收购IBM全球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全球第三大PC厂商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
是什么支撑联想一次次取得成功，一步步走向辉煌?原因肯定是多方面的。但从物流与供应链的角度来看，联想自2001年开始的供应链整合与优化无疑为联想的加速发展提供了强劲的动力。作为项目负责人，联想集团助理总裁兼运作管理部总经理对此感触颇深。
问：据我们所知，在国内企业中，联想率先实施了供应链管理系统。是什么原因使联想将注意力转向供应链的?高科技企业的供应链有哪些典型特点?
答：高科技产品往往升级换代的速度很快，产品的生命周期很短，而零部件价值很高，关键部件贬值的速度非常快，据我们统计，大概是每个月价格降低2%。因此，高科技企业对计划的准确性、实效性要求更高。如果因为计划不准或者供应链运行不畅造成库存积压，将会吃掉企业并不高的毛利，给企业带来巨大的经济损失。因此，高科技企业更注重供应链管理，往往运作中出现一点点闪失，都会影响企业的赢利状况。
举例来说，高科技企业在生产某产品时，其他物料都已准备好，生产线也排程了，却突然得知某关键原件不能按时到货，而它又是无法替代的。造成的后果是难以想象的，不仅仅是影响了这批产品的生产，使之无法按照约定的时间交付到客户手中，使企业的信誉受到影响;也会波及到下一批次产品的上市时间，影响到企业整体的产品策略、市场策略，对企业的财务状况、经营业绩都会有所触动，严重时甚至影响到企业形象。因此，供应链运行顺畅与否是高科技企业考虑的重要因素。
同时，当前客户需求个性化的特点日益突出，联想基本上采用CTO模式，即由客户决定电脑的配置，而生产由需求拉动，也随之转变为多品种、少批量，这就要求频繁换线，必须实现柔性生产。怎样才能保证制造时效加快，交付能力提速，是近年来联想着力解决的问题。
在成功上线SAP的ERP系统后，我们决定采用SCM系统，进一步改善供应链管理。经过考察，最终选择了在高科技行业有多个成功案例的i2公司的供应链计划系统，并主动找上门去。可以说，是联想把i2引入中国，并成为i2在中国的第一个客户。
联想实施i2供应链计划系统基本上花了两年左右的时间：2001年开始选型，同年7月开始实施，02年6月一期全部上线(主要用于台式电脑产品业务)，12月笔记本与服务器两块业务也陆续上线，03年6月又完成了CTO(configuretoorder，柔性制造)模块的实施。在整个过程中，联想花了很大力气，进行了大量的系统调试与改进，直到2004年7月系统运行才基本顺畅了，可以与整个业务非常好地配合，系统的效果逐步显现出来。
问：您曾经是供应链系统项目的经理，几乎参与了全部工作，现在分管联想集团整个运营系统，负责协调、管理各业务部。您认为在整合供应链的过程中联想发生了哪些显著变化?
答：总的来说，通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节奏加快了。过去，生产计划的调整要花很长时间，而且物料有时会短缺，从接到订单、组织供货、安排生产到成品入库，整个过程要72小时以上。如今，依托i2的供应链计划系统，联想的生产排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时，对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上;工厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时，配送已开始做准备。
随着整体运作效率的大大提高，去年24小时成品整批入库率由原来的约40%达到90%以上。目前，包括7日交货率、存货周转率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一个年产量达到400万台的企业，效益是非常巨大的。同时，有了IT系统的支撑，可以与上下游企业实现信息实时共享，协同运作，整个供应链的竞争力有了很大提升。
实施VMI后，不仅联想的库存大幅减少，供应商也可以随时了解本企业产品的库存与需求情况，以安排生产;而对客户来说，下订单以后，系统马上可以进行排产，在组织生产的同时通知客户打款，物流与资金流几乎可以做到同步，既不用货等钱，也没有钱等货。
可以说，通过改善供应链管理，联想的竞争力大大增强，为企业加快发展奠定了坚实的基础。但是，供应链的优化不是一次投入就可以完成的，需要持续改进。去年，我们重新整合了运作系统，对供应链的各个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作了进一步优化、调整。
现在一切都是并行、同步的，整个业务流程更平滑顺畅了，供应链的可视性与反应能力大大提升，系统终于创造出应有的价值。
问：您认为实现供应链的整合与优化有哪些需要特别注意的问题?
答：我的体会是，供应链的整合与优化极其复杂，在某种程度上类似于火车提速，对整个系统架构有许多要求，各个环节不仅要并行，还要达到比较好的状态，供应链的提速才有可能实现。因为整个运作体系环环相扣，每一个环节都受到其他环节的制约，哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率。就像木桶理论，不能有短板。总的来说，光有一套很好的IT系统是不够的，还需要在流程重组、人员素质与管理能力的提高等方面下大力气。
