为了提高我国药品监督的力度，加速整个医药流通行业洗牌，国家出台了医药连锁企业GSP达标规范。为了以应对WTO的挑战，凡是通不过GSP认证的药品流通企业将无法获得药品经营资格。GSP(优良商店作业规范，Good Store Practice)是一个国际通用概念，它指药品经营质量的管理规范，即控制药品在流通环节所有可能发生质量事故的因素，从而防止质量事故发生的一整套管理程序和管理标准。据医药业内人士透露，由于GSP认证是一项整体性、系统性很强的工作，涉及到方方面面，不借助信息化手段是不可能做到的。从目前来看，GSP认证成为了一家药品流通企业启动信息化工程的最佳切入点。
一、 国内外医药流通企业信息化水平现状分析
1、 国外医药行业信息化建设的现状
国外医药集团和连锁药店公司的营运和管理，其信息化程度是非常高的。公司的客户管理、销售管理、库存管理、行政管理、财务管理等都是通过计算机信息系统完成，为公司提供了科学决策的依据和准确、快速运行的保证，从而提高了公司的经营效益，同时能更好地为生产企业、消费者提供服务。
根据最近的一份调查报告，全美上网人口中有50%表示曾在网上查询医疗保健相关资讯或购买过药品或保健品。而目前与医疗保健相关的网站至少接近两万个，Jupiter Communication公司估计，与医药相关的电子商务、广告以及支付一体化市场，将从2000年的9900万美元快速增长为2003年的21亿美元，实际的医药在线市场期望增长至9.66亿美元。FDa对网上售药采取了严格的监管措施，同时由行业协会实行行业自律行为，严格认证网上药品销售商。据Forrester Research公司统计，美国医药行业以B to B方式实现的销售额在1999年为14.31亿美元，占全行业销售总额的0.3%，该数字预计在2003年将达到441亿美元，占全行业销售总额的7.8%。美国医药行业可以说已经进入了网上交易时代。
2、 国内医药行业信息化建设的现状
我国是一个拥有十几亿人口的大国，医疗卫生事业的发展是关系到国计民生的大事。“八五计划”期间，医药行业信息化建设的总投资约3亿元，完成医药电子信息应用项目60多项。“九五计划”期间，各有关单位将信息化建设纳入了技术改造总体规划。“十五计划”以来，国家更是提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。许多医药流通企业认识到信息化对企业未来发展的重要性，如上海龙头医药、北京医药、苏州“雷允上”药业、重庆华博医药等企业都不同程度的开展了企业信息化建设工程。
3、 国内医药行业信息化建设发展趋势
目前，中国互联网络已进入快速发展时期，医药健康网站以平均每个月开通2个综合站点的速度发展，全国目前已有近300多家医药和健康网站，这些网站多为综合性信息服务网站。在此基础上，北京、上海、江苏、广东、四川等地的一些单位都在积极筹建和运作医药电子商务网络系统，医药卫生电子商务作为全国行业类电子商务示范工程，在部分城市已经开展了试点工作，有了良好的开端。医药电子商务网上贸易额占年交易额的比重虽然很低，但增长潜力巨大。B to B医药电子商务网服务对象为医药保健品生产企业、供应商、药房及医院等。所具有的功能一般包括电子交易、信息增值和网络电子商务等。
二、 大型医药流通企业信息化工程建设方案
1、 物流网络化
整合供应商、医院及大众零售药店三种营销网络，构建统一的物流运作平台，逐步实现从传统的医院批销模式向以物流为核心的现代商业模式转变,打造一条适应市场竞争医药供应链。经营上采取统一采购、统一配送、统一销售策略的方式降低成本、提高服务质量、增强整体竞争实力，为公司的信息网络化建设提供支撑。
针对大型医药集团市场覆盖广泛，分支子公司往往遍布数省市的现状，建议企业可以在集团层面建立一个物流中心。该中心主要负责集团全流域的药品采购、运输、仓储、调拨配送等业务。从提高经济效益和服务质量的角度考虑，物流中心最好是建成为一个具有独立法人资格的实体，是大型医药集团的子公司，自负盈亏，其物流服务主要提供给集团内部的分支子公司(及其相关业务伙伴如供应商、客户)，做到“内部市场化”。
在新的物流模式下，大型医药集团的物流部门可以根据需要分为三到四层(以三层为佳，最多不要超过四层)。
集团物流中心，即具有独立法人资格的物流子公司。
区域物流中心，根据医药集团各分支子公司的分布，设立省区或大销售设立3—4个区域物流中心。
入驻各分支子公司的物流部门。
乡镇卫生站。
集团物流中心负责整个医药集团的物流总体规划，制定全流域的物流服务标准，审批区域物流中心之间的药品调拨等业务。区域物流中心负责满足本区域内各分支子公司的物流需求，执行上级物流中心的指示。物流部门作为供应商管理物流的具体业务执行部门，入驻分支子公司，负责“客户”的仓储、运输、配送等具体业务。乡镇卫生站为农村医务室、乡村个人药店提供配货服务，不是集团物流中心的一级组织，其配送成本由当地的子公司根据业绩给予补助。
需要强调的是，在这种物流模式下，医药集团首先要将集团内部主要经营品种的采购权收归集团物流中心拥有。其意义在于原有分支子公司相同的经营品种，可能因进货渠道不一造成进货成本。如果由集团物流中心在全流域内实行药品统一谈判、统一采购，就可以通过批量优势获得比现阶段低很多的进货价。此举不但可以为医药集团极大地降低经营成本，而且有助于提高医药流通企业在整个流通环节中的战略地位。
另外，由于各分支子公司遍布不同的省市，有不少药品具有当地特色，从经济角度考虑没有必要放入全流域采购。针对这种情况，我们根据物流管理中的“aBC”分类法，只有在整个医药集团占有重要地位、年销量大的a类药品才放入集团物流中心采购;具有区域特色的B类药品，采购权可以收归区域物流中心所有;而仅在某个地市具有市场的C类药品仍由各分支子公司制定采购计划，由当地的物流部门负责采购。这样，大型医药集团在最大限度获取批量优势的同时可以充分保证下属企业的经营活力。
