企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。
1 业务流程重组的内涵
业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点：
1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。
1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。
1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。
1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
1.5 信息科技的运用。有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本耍求。
2 供应链管理中业务流重组的基本内容
2.1 企业内的BPR
其总的原则是：横向集成活动，实行团队工作方式;纵向压缩组织，使组织扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
2.1.1 功能内的BPRo通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧休制下，企业各职能管理机构重组，中间层次多，而这些中问竹理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全取代这些业务而将中间层取消，理做到机构不贡叠、业务不重复。例如物资管理由分层整理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据愉入计井机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2.1.2 功能间的BPM指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构双组以开发某一新产品为目标。组织集设计、工艺、，产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺，生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩}li新产品的开发周期
2.2 组织间的BPR
指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务重组。如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子GM公司采用共享数镶库EM等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采购和发货计划。通过计算机将发货信息传给GM公司，而收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过自动向供应商付款这样，使零部件供应商的运转像一个公司似的实现了讨论供应链的有效针整理了生产、定货周期，简化工厂程流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是供应链重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程a组叮以行出：一方血，对供应链实施业务流程重组，涉及从每个链节，即成员企业内各个功能环节、到链节内部整合乃至链节间整个供应链系统的流程重组，而绝非是片面的局部或链节内部重组;另一方面，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心件理思患是实现对整个供应进的。
3 实旅供应链业务流程重组的最终目标
3.1 识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须能最大程度给企业创造利益而又不危及供应链整体利益。
3.2 简化或合并了非增值部分的沈程，别除或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，并在经过重组的基础上，建立合理、畅通的流程体系。
3.3 消除各职能部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现供应链组织的集成与整体优化。
3.4 所有工作必须以满足最终顾客需求为核心。
4 当前我国供应链管理中实施业务流重组的有关问题及约束
