什么才是这样的概念？怎样的关系才能得到广泛的应用呢？在《物流业调整和振兴规划》里有一句很简单的话——“建设现代物流服务体系，以物流服务促进其他产业发展”，抓住了物流的两个基本的要点：体系和服务。所以简而言之，物流发展就是建立体系、做好服务。物流的体系集中反映在网络上，所以如何建网络是体系建设的核心。而服务则表现为一个流程的形式，如何设计好、管控好流程就成为服务的核心。所以，物流最核心的两个概念是就是网络跟流程。如果说对于任何一个企业来说，如何花钱？如何挣钱？是两大基本任务，那么对于物流公司企业来说，如何花钱就是如何投资布建一个网络，如何挣钱就是设计一个流程，既能满足客户的要求，又能实现自己的利润。物流的问题都是围绕网络和流程的发展和变化展开来的。
最近有几件事情使我感触颇深，看来物流的发展到了一个需要方法论来支撑的时候。
一是最近参加了一些政府的项目、规划、会议，但很多官员坦承他们并不懂物流究竟是什么？要解决什么问题？恐怕我们不能指望官员跟我们指一条发展的道路，作为物流人，自己要知道行业如何发展？有什么规律？希望政府为你解决什么问题。
二是接触了不少学术研究，包括博士论文的答辩。学生也在研究方法论，但很多都是花里胡哨，严重脱离实际，以致成了自娱自乐，对物流的发展毫无作用。至今我们还没有建立起物流自身的方法论。
三是接触了很多的企业家，发现有很多案例都非常精彩，里面就有很多值得总结的方法和理论，但没有作为方法论总结出来，非常可惜，因为其他的人还在做着类似的探索。
四是最近媒体大量在报道物流顽疾，当然这是个好事。把物流这样一个非常幕後的、很专业的领域曝光在普通老百姓面前，肯定会解决一些问题，但大家也会看到问题异常地复杂，不是靠一时的激情就能解决问题的。我觉得对于物流应该有一个深入的研究，不是呼唤、施加点压力，曝光一些黑洞就能够解决的，物流究竟是什么，怎么发展，目标是什么？这值得我们深思。
所以，我认为物流到了一个需要呼唤方法论的时候，特别是我们在座的企业家，大家都有责任。为什么说物流发展到了一个需要思想的时期？是因为现在缺少的不是专业的知识，也不缺少各种创新的实践，而是缺少方法论的工具，这使我们无法有效地积累，形成清晰而简单的理论体系，来减少实践的盲目。
物流网络理论应包括哪些内容？还是要从实践中去观察和提炼。首先是一个投资问题，投资就要求市场的需求和网络功能在总量和布局上实现均衡。其次是网络资产管理问题，资产的管理是任何一个企业基本的要素，但网络又呈结构状，所以网络资产的价值是取决于它内部的均衡度，不能出现短板。如果有短板，说明网络出现问题，价值不高。所以管理网络、提升网络资产价值的过程，实际上是一个不断找短板或瓶颈，使网络始终处于最好的均衡的一个状态。
那如何才能实现这种均衡呢？首先要建立一个很清晰的要素关系模型，把各种要素之间的关系表现出来，二要有非常好的绩效考核体系来解决度量问题，不解决这个问题无法准确地知道是否均衡。
实践中我们还发现物流网络还有两个非常特殊的问题，一是组网中的资源整合形式，就是企业的网络是自建还是外包。一般来讲，只有符合标准化的、可量化考核的、法律关系清晰的业务适于外包。经济学研究中曾有人论证过，从整个社会来看，专业化分工程度即外包的深度取决于整个社会的平均交易成本，看来这也是一种均衡关系。
另一大难题就是大型的网络的资源管理一定会碰到集中与分散的关系。经过不断的整合、收购、兼并，网络系统增大，管理体制上定会面临分散程度和集中度的取舍，这里也是一种均衡分析。一般而言，当系统集中化管理的时候，有利于提高整体效率，但一定会牺牲活力和创造力；但如果管理权下放，管理体制相对分散，那会提升系统活力和创造力，但会形成内部的竞争、甚至互相拆台，整体效率就会下降。所以，管理的集中与分散是在平衡效率与活力的关系，没有统一标准，要根据各自的情况去考量。但是实践表明，信息化集中程度可比决策管理集中度稍高一点，在这种情况下决策权即使分散也是相对透明的、可控的、可调整的。这些可以会把效率跟活力很好地结合起来。(物流知识网http://www.16078.com)所以信息化集中的趋势是越来越明显，但管理未必是高度集中。
网络理论支撑了一类物流服务，覆盖的通常是流程简单、标准，主要依靠网络为竞争力的物流公司企业，如运输、快递、货代等。此类物流市场总体上是供大于求的，问题在于资源分散，造成小、散、乱、差的现象，需要在集约化的指导下实现网络化，并同时推进信息化、规范化。这就是物流业“做大”的目标和方向。
关于流程，是物流的另一个非常重要的基本概念。实践中流程首先要解决两个矛盾，第一，客户的服务需求和所需花费的成本之间的均衡。第二，客户的需求的特殊性如何能够通过流程拆分形成尽可能多的标准作业模块，也就是尽量把特殊变成标准。这两个矛盾实际上是联系在一起的，是流程的主要矛盾。
解决方法就是尽量根据客户多样化的需求总结出企业供给能力的标准模块，使得能够更多地以不变应万变，把非标准的特殊的需求分解为合适的标准服务模块，关键是如何把握标准模块的颗粒度。当然，流程也会碰到度量或测度的问题，表现为KPI绩效指标和接口的设计，所以一定把握好KPI和KPI的传递。
在具体的流程分析中，往往是以仓储为节点的流程分析。可能会碰到三种流程：进货的流程、出货的流程、库内作业的流程。进货要照顾货主的利益，在进货的数量、节奏、差错率上，尽量满足货主的要求。出货是末端驱动的，要尽量符合末端销售和需求的需要。通常这两个流程一定会发生矛盾，形成库存管理问题。所以仓库作业不仅仅是库内作业，实际上在协调上下两个流程的均衡。从整个流程来看，仓库作业不是一个降低仓库作业成本的问题，而是要实现上下两个流程协调流畅，否则不是暴库就是缺货。所以说仓库既是两个流程出现矛盾的反映，又是解决这类矛盾的工具。要根据这样的定位来设计库内的作业流程。
