增强抗风险能力
“不要把鸡蛋放在一个篮子里”,这已经成为众多着名企业规避供应链风险的一条重要法则。尤其在一个供应链相对比较复杂,涉及的环节较多的情况下,如果采购、生产制造、分销、批发、零售等每个环节都是一对一的状态,那么一旦出现某个环节的意外状况,就可能引发整个供应链的断裂,后果的严重性往往是致命的。
2000年3月,美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火,大火虽然只持续了10分钟,但是却造成了爱立信移动电话的核心芯片生产的停止。供应链的突然中断,使爱立信的一种重要新产品缺少700万个芯片,一下子造成至少4亿美元的损失。同时将多年辛辛苦苦开拓的市场,也一下子丢失。7月份,公司第一次公布火灾损失时,股票仅仅在几个小时就下跌了70%,尔后一个时期继续下滑。2000年,爱立信的市场占有率从12%下降到9%,全年的经营亏损达到1.563亿美元。
2001年1月,着名的爱立信公司宣布退出手机市场,准备把所有的手机包给另一家国际公司。
爱立信的惨痛遭遇向所有企业发出了一个信号:供应链的每个环节都要有多手准备才能保证万无一失。比如瑞典的服装零售连锁巨头H&M,它们在全球的欧洲、亚洲主要地区分布有22个生产部,700多家生产合作方,数千家原料采购商,以保证每一个环节与一家公司出现对接问题时可以迅速选择其他的补救方案。
当然供应链管理对于风险抵抗的作用不仅仅体现在有形的环节中,同样体现在信息流、资金流当中。尤其在目前全球化竞争的大潮中,任何企业都必须对自身、竞争对手、消费市场的各项信息数据有较全面的了解。从而才可以在采购、生产、销售的所有环节保证顺畅有序,避免出现信息不对称引起对市场认知的缺失,最终影响企业的利润。
沃尔玛公司在20世纪70年代开始投资分销系统和库存系统的电脑化管理。20世纪80年代,沃尔玛花了2400万美元建造了第一颗人造卫星,以后10多年共花了7亿美元来建立电脑和卫星系统。到20世纪90年代中期,沃尔玛公司在美国建立了30个美国分销中心和12个国际分销中心,每间商场的80,000种商品中65%都由分销中心配送。在我国深圳的沃尔玛分店,80%以上的商品都是从中国供货商采购。
在卫星通讯室里,技术人员坐在荧光屏前可用电话跟任何一家商场联系,花几分钟就可以了解当天的营业情况,而且可以查询保存时间可达65周的销售信息,准确知道去年每周、每月买进多少、卖出多少,并了解任何地区、任何区域的任何一家商场的销售情况。在配送中心有13.7公里长的激光引导带运入和运出商品,激光器自动读出货箱上的条形码,电脑系统负责追踪每箱商品的位置和移动情况,600到800名员工24小时工作可以完成20万箱的日配送量。所有这些说明沃尔玛充分利用计算机技术获得降低成本、提高企业竞争力。
当然,供应链整合中更为重要的就是利益共同体的风险共担机制,这一点已经不仅仅是关系到企业的成本优势、利润高低,而往往是直接关系到企业的生死。商场如战场,胜败乃兵家常事,即便是一个具有远见卓识的企业也难以应对所有的市场挑战和波动。因此,在一些无法避免的困境中,企业遭遇前所未有的利润下跌、亏损是再平常不过的事情,《财富》全球500强企业名单中的频繁波动向我们证实了这一切。
当一个企业整合多条供应链的时候,那么抵抗风险的能力就会明显地增强。比如在沃尔玛、亚马逊等大型企业中,它们绝对无法保证每一条产品线都是可以盈利的,或许有很多会亏损,但是另外一些产品线的盈利却能抵消这种亏损,以保证整体的企业利润的平衡。而如果企业孤注一掷在单一的产品线上,又恰恰赶上流年不利,很可能就会造成企业无法承受的巨大损失。
当然,无论是何种方式的整合,都应建立在集中资源与核心竞争力的基础上。这也就是为什么近几年企业界一直在转型强调企业应该做强而不是做大的根本原因。因此全球服装零售巨头H&M在2002年的时候有大概900家生产合作商,到了2003年则缩减到700家左右,以保证在节约成本的基础上提升专业的精细程度,而不是单纯的规模壮大。
高效的信息交互
信息贯穿于供应链的始终,无论是对于生产商、贸易商,还是分销商、零售商来说,信息的收集、分享都是不可或缺的,这也是供应链各个环节根据市场反馈信息制定商业决策的依据。而作为一个供应链管理的统筹者,自然就要从全局的角度整体考虑供应链各环节间的信息沟通,并建立起便捷、高效的企业信息系统,统筹和组织整个生产链和销售链的信息网络,提升企业整体的工作效率。
信息就是沟通。信息流是企业内员工、客户和供应商之间的沟通过程。对比过去的商人之间只能通过信件、电报、电话的方式来进行沟通的状况,当今的互联网时代,更丰富的数字技术无疑为企业大大提升了沟通效率,另一方面又降低了沟通成本。
各种即时通讯工具、电子邮件、网络电话,以及论坛、博客、SNS等沟通方式已经在很大程度上替代了传统沟通模式的部分功能。比如近乎零成本的电子邮件已经几乎完全替代了传统信件的信息传递功能,而即时通讯工具(尤其是在线语音客服)也在很大程度上代替了一部分的电话、手机通信的功能。
当然,这些工具所能表现的大多是浅层次的直接功能,但是经过专业化的数据监测、收集、统计分析等手段,就可以从中获取到更深层次的有效信息。包括生产商、销售商、分销商、零售商甚至是客户的各种信息,并从中提炼出对企业的生产经验能提供改进策略制定参考的精准数据。
更深层次的ERP或者说SCM系统则能更为全面、精准、高效地对整个供应链,企业资源进行整体的调控和管理。通过这类软件企业处于供应链中的任何一个环节都可以便捷地获取到上下游的即时信息,从而帮助企业进行生产、进销存等活动的决策。比如说沃尔玛通过全球卫星与物流运输车上GPS衔接就可以实时地将物流数据反馈给企业的终端信息系统,无论是用于企业自身的整体运营调度或者是提供给客户、消费者查询,都是一种高效便捷的方式。
