在这几个流中，信息流是所有其他活动基础，它的重要性是毋庸置疑的。衡量它的标准是高效、及时准确。从电子商务的角度来说，这是它立足的支撑点，是先进的，所以在这里我们不去讨论它。资金流由于金融和相关财务法规的标准化和法规化，在一定程度上使得它的操作变得预见性和操作性比较强。而从物流角度来说，由于涉及整个供应链的整合，所以环节比较复杂。同时由于物流水平发展的不均衡，这使得物流的理念和操作产生很大的差异。由于物流是成本中心，它创作的效益本身不能明显的体现，只有通过其他活动才可以体现它创造的利润，所以它的隐蔽性也最大。
关于物流费用，有一种提法叫"物流费用冰山说"，其含义是说人们对物流费用的总体内容并不掌握，一提物流费用大家看到的只是露出海水上面的冰山的一角，而潜藏在海水里的整个冰山却看不见，海水中的冰山才是物流费用的主体部分。一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中确实犹如冰山的一角。因为，物流基础设施的期初建设费、物流设备的折旧费用和企业利用自己的车辆进行运输、自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸加工等等费用都没列入物流费用科目内。一般来说，企业向外部支付的作为物流费的是很小的一部分。所占比例比较大的部分是企业内部发生的物流费。基于这个现实，日本物流成本计算的权威西泽修先生同时又提出了"物流费用冰山"说。所以如何更科学的计算物流费用，同时更好的产生好的收益成为企业关心的问题。
首先，我们来分析下费用成本的构成。主要包括采购、库房存储、库房的增值作业和物流配送。由于本篇文章主要论述的是库房运营的费用，所以在这里我们只对这一部分做详细分析。传统的库房仓储的运营支出主要由以下几部分组成：入库费用、仓储费用、出库费用。而在b2c电子商务范围内，它的组成部分就增加了很多，增加了一些增值服务。由于电子商务提供配送服务，所以配送前的工作如订单的配货，货物的分拣、包装等都要在库房进行处理。所以库房的费用也可以按照这些环节进行再次费用分解，作为其他费用。
其次我们再来分析下费用的计算方法。费用一般可以分解为人力费用和物料消耗费用。人力费用实际包括简单劳动和管理劳动。物料消耗实际包括实际物料的使用；辅助物料如水、电、气等辅助生产资料，这些是维持运营正常进行的费用支出；固定资产的折旧消耗。所以一个外包库房的正常运转的费用就需要包含人力费用和物料成本消耗两个方面。
另外还有一个问题就是，对于一个外包库房需要一个信息系统进行数据的采集、汇总、保存和分析。而这个系统的提供可以是使用者和服务者任何一方进行提供。如果作为使用服务者来提供，从财务角度讲他的这个费用是不计入物流仓储成本的。而这个系统的研制开发和维护费用是从其他项目里进行列支的。所以从某种角度讲真正的物流仓储费用里实际应该分摊这笔费用的。如果作为提供服务者使用，一般会收取一定费用。当然这个费用他可能直接作为单独的报价表现出来。也可以作为其他费用的附属而没有在报价系统里进行显示。而这时候，物流仓储成本里实际就已经包含了这个费用成本的支出。对于任何一方在计算物流仓储成本的时候，都要合理的估算出以上的成本支出。由于电子商务（b2c）的操作环节和业务复杂程度要远远超出一般行业对仓储物流活动的要求，所以他在核算成本和费用的时候也要复杂很多。一般在计算费用成本的时候有两个计算方法。
一个是业务环节分解法。即将业务环节进行分解，根据每个环节业务量和复杂程度计算在每个环节的人力和物流成本的投入，再汇总计算出全部费用。使用这个方法的优点是成本发生清楚、计算的细致准确，尤其是在没有历史数据的前提下可以采用这个方法。缺点是计算复杂、统筹性不好。因为虽然每个环节计算的很清楚，但是由于业务量的不平均、难易程度的不确定性和事务统筹性的属性利用率低（各环节实际是为一个业务的分解，可以综合统筹分配力量、提高效率）。所以费用的计算有缺陷。
另一种方法是一揽子法。即不管各业务环节的复杂程度和业务量，只支付一笔综合费用。这个方法的好处是计算简单、可以消解业务量不平衡和操作难易程度确定失误造成的有效成本使用率的弊端。缺点是需要历史数据进行参考。同时由于业务量与预测值出入过于悬殊，从而造成预计成本的差异悬殊，造成成本支出过大（如果作业得业务量大大高于预期值，则服务方的成本支出过大；如果作业得业务量大大少于预期值，则使用方的成本支出过大。）。
第一种方法适合业务量不平均的业务。第二种适合业务量平均业务。对于以上两种方法，都要注意根据不同的业务量进行费用的级差管理。因为不用的业务量，效益是不一样的，所以为了维护双方的利益，需要对费用成本进行级差控制。
最后谈下如何进行费用成本的控制实行供需双方的双赢。第三方物流的生存基础就是双方如何共享资源，有效控制双方各自的运营成本，从而达到双方的共赢。因为只有共赢，双方共同都有利益，合作才可以紧密和牢靠。
一．双方要建立长期战略伙伴关系
这种战略伙伴可以是松散型的也可以是紧密型的。由于建立了战略伙伴型关系使得双方有长远利益，这样在处理一些问题会比较容易。很多由于短期利益的冲突也会在大背景下解决起来游刃有余。比如关于仓储面积的核算。很多时候，办公面积是不计算在内的。但是，由于有了战略合作关系，这些面积往往不会再斤斤计较了。还比如由于业务量的不平衡，可以给服务提供者一个保底成本。在业务量小于一定幅度的时候，使得服务提供者仍然可以正常完成业务，不会因此放弃今后的服务。如果没有长期战略伙伴关系，这些事情可以达成协议是几乎不可能的。
