一是与客户的交互模式，即如何货物如何在客户和物流公司间交接
二是内部的分拣和转运模式，即货物如何从始发城市到达目的城市
与客户的交互模式现在创新比较多，但综合起来也只有这么几点：
1、上门取送件：即快递行业的最基础和主要模式，门到门服务，快递员上门取件和送件；
2、客户至网点收发货：可以说是零担货运（不论是汽运、铁路还是航空普货）的最传统模式，即发货人送货到物流公司的网点，收货人从物流公司的网点自行提货。快递的留站自提件也是这种模式
3、便利店模式：依托街头巷尾的24小时便利店，将城市配送站再细分至不同的便利店，客户到便利店取送件，或者便利店承担最终的取送件，或者物流公司的递送员依托便利店完成最后的取送件工作。这种方式虽然听起来比较新颖，但其实日本早就以“塘鹅件”的名称在实践。而国内最出名的则是顺丰便利店，现在兴起的猫屋也可以归类于此。
4、自助柜模式：应该脱胎于古老的邮箱，但借鉴了各类购物休闲娱乐运动场所自助储物柜的外形和技术，与自助储物柜最大的不同是，自助快递柜的放东西和取东西是不对等的过程，放东西是集中一次性放入，而取则是多人不同时段以特殊凭证（手机验证码之类）提取。自助柜的限制很多，例如一般只能是单向（双向难度太大），体积受限，包裹状态争议多等等。——其实邮政信箱也存在这里提到的特点和限制。另外，一些城市净菜配送也在采取这种模式。
5、集中取派模式：这个模式是城市共同配送的概念，或者高校惯用的集中取件点方式。即无论哪家物流公司的货物，在最终端都是由同一个实体或者在同一个地点完成取送任务。采用同一个实体的，就是城市共同配送；在同一个地点的，就是集中取件点方式。这种模式有点类似于上门取送件（城市共同配送也可以实现门到门的效果）和便利店模式（便利店也是在同一个地点），但不同的是，这个模式是受限于城市或者学校的行政干预而产生，并非市场自由选择和竞争的结果，换句话说，这种模式的产生很大程度上不是物流公司选择而是来源于行政命令，这才是其最大的特点。
我能够想到的和客户的交互模式基本上就这几点，当然实际应用中会多种方式并行，因地因时制宜，开公司赚钱嘛，没必要吊死在一棵树上。
另外一点是内部的分拣和转运模式，这应该是运作中非常非常非常重要的环节，我没有数据，无法说明这个环节在整体的快递快运成本中占比多少，但有个简单的例子可以看出来，顺丰一件异地快件22元，就算取件和送件各拿2元（交互端成本），那么还有16元也就是80%的成本和利润产生在这个中间环节——当然快递员的很多装备也在这个16元里面，但那就没法再细分了，缺乏数据支撑啊……
说回来，内部的分拣和转运模式，是从操作或者说运营（Operation）的角度说的，如果从管理的角度来说，就是公司的网络组织形式（拓扑结构）。内容都是货物流转的网络如何组织，各个节点如何联系。拓扑结构归纳起来更简单，其实就两种，一种是中心轮辐结构（Hub-Spoke），另一种是点对点连接结构。
中心轮辐式，即各个子节点通过一个中心站点连接，形成自行车轮形状的网络结构。这种观念是联邦快递创始人史密斯提出并率先实践的，能极大的简化复杂网络下的运输组织问题，算得上一个创新——也许正因为如此，他在1970年代才能拿到风险投资开展这个事业。
当然，最开始的中心轮辐式结构只有一个中心，比如联邦快递的超级转运中心孟菲斯，但随着网点的扩大和区域的扩大，一个中心节点必然带来几何级数的管理难度增加，因此慢慢的大家都开始建设地区或者区域中心节点，然后在区域中心节点之间再建立联系，这样可以做到运作效率、管理难度和成本的平衡。而在中国，由于运输工具条件的限制（包括空域管制），顺丰、德邦们都在弱化中心节点这个概念，而改为多中心制。说得形象点，联邦快递刚成立时是一个大轮子，后来转变成3个大轮子（孟菲斯、巴黎、广州）；而顺丰，则是多个中小型轮子，例如深圳、杭州、北京、成都、无锡、临沂等等。
另外一种运作方式，则是现在大多数快递公司、零担专线公司、加盟型公路快运公司采用的，点对点连接模式，即各个子节点之间通过独立的线路相互两两连接，其运输线路基本上是以排列组合的形式增加。简单的说，如果这个公司只有2个点，那运输就2条（2点之间互通）；而如果有3个点，那运输线路就变成了6条；4个点12条；5个点20条；全国所有省会31个点就有930条线路；全国332个地级行政区划之间会产生将近11万条线路；2853个县级行政单位之间产生813万条线路。这种运输组织的难度，绝对是无法想象的。在2014年运联传媒岭南论坛上，卡行天下说他们的运营系统整合时有成千上万条线路，难度非常大，就是源于其拓扑结构是这种点对点接连模式。但其实不仅是整合的时候，在后期的维护、管理和扩展上，还会有更多的问题，即使在大数据时代下，也无法完全通过IT系统方式解决。
