第三方物流：中国家电物流业的战略选择

中国加入世界贸易组织之后，中国家电业成为全球家电业的制造中心。相比之下，中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是正如著名经济学家吴敬琏指出的，总成本的另一个组成部分———交易成本却很高。据统计，目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53%，而与流通、营销有关的成本则占46%。物流被看作是中国家电业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。为了在竞争中保持优势，物流作为“第三利润源泉”早已成为业界焦点。
    　　一、中国家电物流业面临变革的压力
    　　如今的家电业竞争，已经不再局限于生产成本、营销手段等传统方式，物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。目前，中国家电企业的物流形态大体仍以供货方物流为主，值得注意的是，家电及消费类电子行业已成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域第三方物流只是处在发展初期，尚不成熟。当前家电生产企业原材料物流执行主体，主要由供货方提供，家电生产企业成品物流执行主体开始向第三方发展，家电商业企业物流执行主体主要为供货方。而随着竞争格局的变化，家电业的物流也出现了明显变化。
    　　从销售渠道的发展来看，目前流通业态发生了很大变化，国美、苏宁等家电零售连锁巨头的崛起，原有的批发模式的纷争，百货商场的顽抗，专卖连锁店、电子商务的兴起等构成了多种业态共存的局面，家电销售渠道多元化。目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。多元化的流通渠道导致产品流量、流向的复杂，进而使得家电物流规划和运作难度增加。
    　　从制造企业的层面来看，一是反映在库存量的变化上。20世纪90年代末，随着家电业对物流的重视，企业对自身物流系统普遍进行了大刀阔斧的改革，零库存概念受到企业追捧，使原来的高库存得到了释放，取得了明显的效果。然而，近两年来，产品库存有增长的趋势，业内称之为“富贵病”，产品库存的增长伴随着家电资金、家电销售与管理费用的提高，这构成了家电业发展的巨大障碍。根据宝供物流的一项调研显示，库存问题已经成为家电企业迫切需要解决的问题。二是反映在关键性客户上有了变化。随着近年来家电产品的日益丰富，整个市场环境已由产品短缺型向相对过剩型转变。同时以苏宁、国美等家电零售巨头的强势崛起，使其在整个产业链的话语权越来越大，企业原来的库存、物流方式等也就随之发生了变化。三是反映在市场的变化上。目前，我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95%，有个别城市达到99%，城市冰箱趋于饱和，而农村冰箱的普及率很低，还不到10%。因此，三级市场特别是广大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快，可以预见，今后几年，这种现象将变化更快，这对于家电业的物流提出了新的要求，其核心就是经济配送和网络快运。四是以物流作为重要因素的企业生产布局变化明显。企业为减低流通成本，对产业基地的建设进行了科学合理的布局，大大优化了物流供应链。五是家电产品的出口增长较大。随着中国家电业产能的过剩，中国家电业的企业过剩的产能必将向国外市场寻找机会。考虑到国际化的需求，中国家电业纷纷与海外物流企业结盟。六是制造业上游采购物流的变化。以前的会展采购随着市场的变化功能在逐步减弱，使得采购整合成为趋势。
    　　家电业的物流的变化要求家电企业将物流这类非核心业务外包，采用第三方物流企业的服务，这样就可以把更多的精力投入在新产品研发和新渠道建设上。
    　　二、中国家电业趋向于选择第三方物流
    　　对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和合作第三方两种模式，海尔集团和小天鹅等企业是其各自的代表。海尔集团在1999年将原来分散在28个产品事业部的采购、仓储、配送的职能整合，用了两年半的时间成立了专业的物流公司，是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，其ERP系统覆盖了集团原材料的集中采购、原材料库存和立体仓库的管理，各事业部的生产计划、生产工位的原材料配送、成品下线等等，构建了集团内部的供应链。海尔集团新的物流体系将呆滞物资数量降低了74%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%，产品实现了中心城市8小时，区域内24小时，全国4天内配送到位。并通过优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化到978家。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低，海尔物流获得了“中国物流示范基地”的美誉。作为中国物流行业的先行者，海尔在物流及供应链管理方面的确优势明显。但由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，海尔在运行两年后出现了成本、速度、收益等众多问题。原本希望建立起高效的供应链体系，但如果物流品种单一不成规模，那成本降低也很有限。生产企业物流这一模式面临着发展的种种困惑和危机。如今，海尔除物流推进本部外，物流业务多数外包给第三方物流。2002年6月，海尔物流全国干线调货第一次公开招标，中远物流武汉公司中标。毕竟，海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
    　　随着对物流经济潜力的认识和挖掘，现在的第三方物流市场已经比海尔物流问世时成熟不少。逐渐出现了一大批物流企业与制造企业合资挖掘所谓“第三利润源”的现象，2001年7月，中远、小天鹅、科龙以6：2：2的股比合资成立了安泰达物流公司。这种包括物流方案制定、成本分析、流程改善的物流策划，包括定单、信息、商务等管理以及资源整合和增殖服务的业务管理，向社会提供了物流平台，不同于海尔物流式的模式，被称为“安泰达模式”。如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，小天鹅则把物流作为一个赚钱机器。安泰达作为一个相对独立的第三方物流，包含了全部综合服务的计划职能、执行职能和控制职能等内涵，而且在向供应链设计功能、管理咨询功能方向发展。目前协议车队20多个，车辆500辆，20多个面向全国发货的生产基地，每日发货300多车次，干线运输量850万台，二次配送量50万台套。基本实现了产品的“先进先出”和快速实物盘点，借此提高了仓库利用率和发货错误率。小天鹅依靠第三方物流使其产业优化，把物流融入国际化、大型化和网络经济化的潮流中，简化了运作流程，用全流程数据库对仓储和运输配送实行统一管理，把过去各自独立的冰箱、空调、冷柜和小家电四个系统整合，人员由过去的20人减少到现在的4人，反而实现了在途库存及有效跟踪。公司原有的车队全部推向市场，通过调仓、换仓、拆小取大，与战略合作方逆向招标，让采购、生产、分销统筹，享受中远的IT管理，信息资源的运用减低了38%的物流成本，而所有这些又使资金的周转速度提高了5%。第三方物流让小天鹅尝到了甜头。