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第三方物流:中国家电物流业的战略选择

[日期:2015-02-01]   来源:www.qq8008.com  作者:admin   阅读:0[字体: ]

中国加入世界贸易组织之后,中国家电业成为全球家电业的制造中心。相比之下,中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势,但是正如著名经济学家吴敬琏指出的,总成本的另一个组成部分———交易成本却很高。据统计,目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53%,而与流通、营销有关的成本则占46%。物流被看作是中国家电业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗及时准确送抵目的地,成了家电企业共同追求的目标。为了在竞争中保持优势,物流作为“第三利润源泉”早已成为业界焦点。
      一、中国家电物流业面临变革的压力
      如今的家电业竞争,已经不再局限于生产成本、营销手段等传统方式,物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节,谁就能在竞争中占有先机。目前,中国家电企业的物流形态大体仍以供货方物流为主,值得注意的是,家电及消费类电子行业已成为第三方物流企业服务的主要行业之一,但家电领域第三方物流只是处在发展初期,尚不成熟。当前家电生产企业原材料物流执行主体,主要由供货方提供,家电生产企业成品物流执行主体开始向第三方发展,家电商业企业物流执行主体主要为供货方。而随着竞争格局的变化,家电业的物流也出现了明显变化。
      从销售渠道的发展来看,目前流通业态发生了很大变化,国美、苏宁等家电零售连锁巨头的崛起,原有的批发模式的纷争,百货商场的顽抗,专卖连锁店、电子商务的兴起等构成了多种业态共存的局面,家电销售渠道多元化。目前我国家电销售渠道构成比例为:电器专营店46.2%,百货商场20.1%,家电专业连锁17.8%,品牌专卖11.6%,综合性连锁0.3%,其他4%。多元化的流通渠道导致产品流量、流向的复杂,进而使得家电物流规划和运作难度增加。
      从制造企业的层面来看,一是反映在库存量的变化上。20世纪90年代末,随着家电业对物流的重视,企业对自身物流系统普遍进行了大刀阔斧的改革,零库存概念受到企业追捧,使原来的高库存得到了释放,取得了明显的效果。然而,近两年来,产品库存有增长的趋势,业内称之为“富贵病”,产品库存的增长伴随着家电资金、家电销售与管理费用的提高,这构成了家电业发展的巨大障碍。根据宝供物流的一项调研显示,库存问题已经成为家电企业迫切需要解决的问题。二是反映在关键性客户上有了变化。随着近年来家电产品的日益丰富,整个市场环境已由产品短缺型向相对过剩型转变。同时以苏宁、国美等家电零售巨头的强势崛起,使其在整个产业链的话语权越来越大,企业原来的库存、物流方式等也就随之发生了变化。三是反映在市场的变化上。目前,我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95%,有个别城市达到99%,城市冰箱趋于饱和,而农村冰箱的普及率很低,还不到10%。因此,三级市场特别是广大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快,可以预见,今后几年,这种现象将变化更快,这对于家电业的物流提出了新的要求,其核心就是经济配送和网络快运。四是以物流作为重要因素的企业生产布局变化明显。企业为减低流通成本,对产业基地的建设进行了科学合理的布局,大大优化了物流供应链。五是家电产品的出口增长较大。随着中国家电业产能的过剩,中国家电业的企业过剩的产能必将向国外市场寻找机会。考虑到国际化的需求,中国家电业纷纷与海外物流企业结盟。六是制造业上游采购物流的变化。以前的会展采购随着市场的变化功能在逐步减弱,使得采购整合成为趋势。
      家电业的物流的变化要求家电企业将物流这类非核心业务外包,采用第三方物流企业的服务,这样就可以把更多的精力投入在新产品研发和新渠道建设上。
      二、中国家电业趋向于选择第三方物流
      对于成长中的家电企业来说,其物流体系主要有自建和合作第三方两种模式,海尔集团和小天鹅等企业是其各自的代表。海尔集团在1999年将原来分散在28个产品事业部的采购、仓储、配送的职能整合,用了两年半的时间成立了专业的物流公司,是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一,其ERP系统覆盖了集团原材料的集中采购、原材料库存和立体仓库的管理,各事业部的生产计划、生产工位的原材料配送、成品下线等等,构建了集团内部的供应链。海尔集团新的物流体系将呆滞物资数量降低了74%,仓库面积减少了50%,库存资金减少了67%,产品实现了中心城市8小时,区域内24小时,全国4天内配送到位。并通过优化外部资源,使供应商由原来的2336家优化到978家。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低,海尔物流获得了“中国物流示范基地”的美誉。作为中国物流行业的先行者,海尔在物流及供应链管理方面的确优势明显。但由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差,海尔在运行两年后出现了成本、速度、收益等众多问题。原本希望建立起高效的供应链体系,但如果物流品种单一不成规模,那成本降低也很有限。生产企业物流这一模式面临着发展的种种困惑和危机。如今,海尔除物流推进本部外,物流业务多数外包给第三方物流。2002年6月,海尔物流全国干线调货第一次公开招标,中远物流武汉公司中标。毕竟,海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业。
      随着对物流经济潜力的认识和挖掘,现在的第三方物流市场已经比海尔物流问世时成熟不少。逐渐出现了一大批物流企业与制造企业合资挖掘所谓“第三利润源”的现象,2001年7月,中远、小天鹅、科龙以6:2:2的股比合资成立了安泰达物流公司。这种包括物流方案制定、成本分析、流程改善的物流策划,包括定单、信息、商务等管理以及资源整合和增殖服务的业务管理,向社会提供了物流平台,不同于海尔物流式的模式,被称为“安泰达模式”。如果说海尔是把物流作为降低成本的机器,小天鹅则把物流作为一个赚钱机器。安泰达作为一个相对独立的第三方物流,包含了全部综合服务的计划职能、执行职能和控制职能等内涵,而且在向供应链设计功能、管理咨询功能方向发展。目前协议车队20多个,车辆500辆,20多个面向全国发货的生产基地,每日发货300多车次,干线运输量850万台,二次配送量50万台套。基本实现了产品的“先进先出”和快速实物盘点,借此提高了仓库利用率和发货错误率。小天鹅依靠第三方物流使其产业优化,把物流融入国际化、大型化和网络经济化的潮流中,简化了运作流程,用全流程数据库对仓储和运输配送实行统一管理,把过去各自独立的冰箱、空调、冷柜和小家电四个系统整合,人员由过去的20人减少到现在的4人,反而实现了在途库存及有效跟踪。公司原有的车队全部推向市场,通过调仓、换仓、拆小取大,与战略合作方逆向招标,让采购、生产、分销统筹,享受中远的IT管理,信息资源的运用减低了38%的物流成本,而所有这些又使资金的周转速度提高了5%。第三方物流让小天鹅尝到了甜头。


 三、中国家电业选择第三方物流市场的障碍
      家电企业在寻找物流外包方面不是一帆风顺的。首先,家电生产企业有较大的物流能力。目前,家电生产企业中78%的企业拥有汽车车队,74%的企业拥有仓库,35%的企业拥有机械化的装卸设备,3%的企业拥有铁路专用线。商业企业中,35%的企业拥有汽车车队,38%的企业拥有仓库,6%的企业拥有机械化的装卸设备,物流外包就意味着裁员和资产出售。
      其次,需求方对第三方物流缺乏认识。需求方对接受第三方物流的预期效果难以确定,主要是对第三方物流能否降低成本、能否提供优质服务缺乏信心。
      此外,家电物流供应商普遍希望改善物流发展环境。其中,国内的家电物流供应商希望能够获得更多的物流人才;国际物流供应商认为政策限制是首要挑战,具体的政策限制包括运营许可、跨省运输、登记注册、税收政策、行业标准等。
      因此,能否突破成为家电业选择第三方物流的关键。现在,在运作家电物流方面已经有了几家相对领先的企业,包括家电企业自营物流的典范海尔,协助家电企业推进物流变革的第三方安得物流,还有中远物流、南方物流、宝供物流等,它们的经验值得借鉴。
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