1、 北京联想的物流服务外包运作模式：分区运输的模式
北京联想、上海联想、惠州联想三地的物流操作分别由三套班子来实施，互相没有业务上的隶属关系。
北京联想于不久前成立了“运输管理委员会”，下辖采购物流、销售物流和客服物流。在销售物流中以北京发货为例，联想共有多家承运商（供应商名称简略）：
1.1工厂自送：主要针对北京市内送货；
1.2××快运、福残快运：主要运作铁路货物；
1.3××航空：主要运作云南的航空货物；
1.4×××航空、××快递：主要运作川、渝、贵及偶尔的江浙沪的航空货物；
1.5××快运、中外运-久凌、××物流、××物流：主要运作东北及华北的公路货物；
1.6××快运：主要运作天津的公路货物；
1.7××快运：主要运作河南、陕西的公路货物；
北京联想的这种物流服务外包运作模式充分体现了“分工合作、共同发展”的思路，即强强合作，精耕细作，不实施一刀切的思路。这种物流服务外包运作模式的最大缺陷就是增加了己方的管理难度和复杂性。（关于此种模式下有详述）
在近段时间，北京联想提出要将7个大区转变成为7大营销中心，改变那种统一策略、统一规划的模式，提倡注重灵活性、适应性、当地性，因此北京联想的物流服务外包必然会加大直销的成分从而以适应服务的转变。
2、方正的物流服务外包运作模式：区域配送中心模式（Region Distribution Center）和前端配送中心模式（Front Distribution Center）
方正于1998年10月在全国设立了5个大区、28家分公司，随后在全国设立方正电脑分库以适应扁平化的销售渠道。方正的各地分公司都是厂商代表和各地的物流配送中心，直接支持销售工作。到2000年方正调整了它的平台模式，改成了6个大区（华北、东北、西北、华东、中南、西南）、29家分公司，其中大区变成了区域配送中心（Region Distribution Center），而分公司转变成为前端配送中心（Front Distribution Center）。方正的这种物流运作模式对于信息化的要求非常高，并且公司需要强有力的管理和指导，因此大多是家电厂商运用，一般不为市场千变万化的电脑厂商所采用。
3、戴尔的物流服务外包运作模式：纯粹第三方物流的模式
戴尔的物流服务外包运作模式充分体现了“谁能做好什么就做什么”的纯粹第三方物流的发展思路。戴尔在厦门的物流服务外包运作模式直接沿袭了其国际上的通用作法，由其国际物流合作商—BAX物流全权处理，但是由于BAX物流没有在国内进行物流操作的资质，因此，BAX物流找到大通来运作戴尔的物流，从戴尔电脑下线到客户手中的仓储、运输、配送甚至代收货款等各环节全部由大通处理。戴尔的这种物流服务外包运作模式的核心就是戴尔必然处于非常强势的地位，有非常丰富的物流管理和监督的能力及普及高效的信息网络，只有这样才能保证戴尔直销模式的运作成功。从目前的情况来看，国内的电脑厂商没有哪一家有能力运用这种外包模式，而且这种运作模式对双方的签约要求及合作的忠诚度的要求都非常高，这是一种真正的“一荣俱荣，一损俱损”的合作模式，要求双方必须抛开各家私念来共同经营这项“工程”，因此可以说这是一种风险性非常高的运作模式，一般不为国内厂商所运用。
但是从管理分工来看，戴尔的这种模式必然在中国是要失败的，物流服务的模式是由生产模式来决定的。本身戴尔的生产、销售模式就违背了社会发展的规律，虽然暂时来说，直销是没有任何问题的，但是长期来看必然要想分销代理转变，而且这种转变之后引发的物流体系和供应链体系改变是深刻而又长远的。我估计未来戴尔必然要在中国改变销售模式，否则它根本不可能真正进入中国市场，并且物流服务商也绝对不会只选择一家。
不过不得不承认三家电脑厂商的物流服务外包运作模式都是在长期的发展过程中，不断摸索、不断改善创新的结果。同样作为业界巨头的同方电脑经过五年的发展，其物流服务外包运作模式也正在逐渐成型，但并不丰满、完善，而且只是一种在发展的过程中无意识形成的模式，而没有对其进行理论上的论证和指导。面对未来的发展和业界的挑战，市场的竞争迫使同方不得不考虑我们自身的发展，因此可以说考虑同方电脑的物流运作模式的何去何从已成为我们迫在眉睫的事情。
