能否更快地对顾客需求变化作出反应也同样影响着流动资金的使用效率。随着订货周期时间的缩短，众多的企业正面临着挑战。在过去，商品挤满了仓库。这些老方法不仅占压了流动资金，也是导致提前期延长和不稳定的重要因素，还增加了总成本。
由于占用流动资金，削减库存的压力逐渐增加。对于管理者来说，不仅仅要更有效地使用有限的资金，还要提高花费在其它业务方面的闲散资金的回报率。例如，减少存货能够提供必要的资金用于新产品开发、促销与销售、现代化、业务流程重组、改进供应链管理以及其它事情。
有时，库存积压导致大量的库存在销售前就变得过时。更糟糕的是，库存过多也是某种信号，说明存在严重的和低效的业务流程问题，很可能深深根植于组织中。这些流程问题包括：低效率的销售与作业计划，预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，低品质，瓶颈，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等等。例如，在安排供应上，有时要提前几个月利用低水平的销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，正如经常发生的，库存很快积压。计划人员习惯于保持更多的安全库存。站在计划人员的角度，堆放的过多库存并不是个大问题。而且，库存自身要进行周转，更多地影响到现金流、利润和服务问题。
因此，必须找到更好的解决方法。
不过，说起来容易做起来难。即使许多管理者认识到了库存管理的重要性，但往往由于诸多因素或局限性，不知从何下手或者不得要领。库存管理物流管理甚至供应链管理的难题之一，没有人知道怎样更好地解决它，不能没有库存，但库存又不能过多。而且，当你处于不同的角度，对库存的观点也存在差别。销售部门希望顾客百分之百的满意并确定手头总有库存来满足每张订单;财务部门希望保持较低的库存，腾出资金用于其它需要。假如销售模式、供应商提前期和生产批量发生变化，库存就会发生异动。当销售迅速增长时，库存也许不再像销售缓慢时那样留意，对库存的担忧由于销量上升而缓解，库存在仓库堆积，库存开始增加。
许多管理者承认，高额库存是一巨大的现金黑洞，为了收入与利润的增长，有必要将其堵住，减少资金占压。那么，怎样实现呢?首先，最好的方法是预先从库存中获得资金投入到一个新供应链体系中。那种认为实质性的减少库存只能通过业务流程的根本性变革才能实现的想法容易被人误解。事实上，较小的流程变革，加上对适当的流程与体系的更好利用，将很快实现20%以上的库存减少。如果结合相应的分析技术、计划机构的加强、真实信息的反馈和有效的决策支持，这是可能的。计划人员能够直接找出那些关键的引起库存减少的因素。
一旦库存下降，可从根本上使资金用在供应链再造的重要工作中。而实现整个供应链的平滑化，有能减少存货，释放更多的资金，进而改善服务，压缩周期，降低成本，增加利润率。顾客与供应商通过电子供应链连接，增进了沟通，缩短了周期时间，降低了成本。例如，电子供应链使供应商了解信息，知道何时顾客将用完他们供应的物品，并自动地收到计划与进度信息。这种供应链的合理化能够为供应商在成本和服务方面带来重要的竞争优势。
提供高水平的顾客服务和增加利润是企业的重要目标。
为了把多余的库存降到最低并增强顾客反应力，正积极地实现其作业的灵活性，来更快地对变化的顾客需求作出反应。今天，提供给其顾客的价值要比仅仅最低的总价更重要。价值包括缩短提前期、高品质的物料、准时交货、出色的顾客服务与合理的价格。
即使库存经常处于分析与控制中，但在降低库存方面仍大有潜力可挖。很多企业习惯保持太多的库存。虽然经常进行有意识的减少存货的努力，可往往只是暂时的成效。对多数企业来说，不断降低库存是容易做到的，也许6个月，甚至只需3个月就能减少20%，这不需要较大的流程变革或大量昂贵的软件。这种方式的主要利益是，当你开始付诸实施后，可以腾出更多的资金用来改善企业的供应链管理和现金流动状况。
总之，有效的库存管理需要适当的流程、人员和技术。今后的库存管理，也不能仅依赖过去保守的管理方法，必须导入革新的理念，确立跨职能甚至跨企业的绩效评价体系。库存应该流动，不应只放在仓库里，要从“静态库存”的管理转向“动态库存”的管理，从管理库存转向管理信息，从“实物库存”转向“虚拟库存”。仓库也不只是“蓄水池”，更应发挥“编组站”的功能。这些变化意味着对从供应商直到顾客的供应链需要进行管理整合。在库存管理上，借用一句广告语：动起来，更精彩。
