针对这个情况，经销商请我帮忙整顿治理一下仓储管理。了解之后，我大吃一惊。
首先，按理说，库管在经销商的企业已经4年，可以说是一个老人了，在管理经验上应该毫无问题。但事实是，他不懂丝毫的仓储管理，做的工作也就局限于开入库单和出库单，真无法相象，年销售额达到2000多万的经销商企业是怎样过来的。因为库管是外地人，并且因为出货时间的不规律性，库管就吃住在公司，库房内的产品被其吃喝是常事；其次，库房根本就没有出货管理制度，不是三方签字。在工作忙的时候，司机可以自己装车，无人监督，全靠个人自觉。再次，经销商有多个库房，只有整体的进库单，没有分库记录，严重的导致产品在小库房过期。
事后了解，其实这些问题经销商早就有所察觉，也进行过改革，可都不了了之，在以前出现的账物不符的情况，基本因为基础销售额大，没有对一点点的损失太在意，导致现在，却出现了库存产品过期的问题。
再看另外一个真实的案例：
2006年初，笔者所在公司推出一个新品，因为完全区别于其他产品，公司决定开发新的经销商，经朋友介绍，我接触了一家较大规模的经销商。和该客户联系好时间，我如约到达。进入办公室，被告知老总在库房，我步入库房，经人指点找到老总。很朴实的一个人，站在那，指挥司机们装车。我打了招呼，该老总就和我谈起了代理事宜，因现场嘈杂，我说：回办公室谈吧？一会儿，司机们装完车，我和老板回到办公室。开始谈判后，还没说几句，进来个装卸工，说：老板，装车了。老总嗯了一下，对我说：不好意思，等一会儿呀，说着出去了。我非常纳闷，难道还要老板跟着装车……？
原来，该老板代理产品繁多，仓储管理混乱，司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房，私自销售。虽然开除了几名司机和业务，但是这种事仍时有发生，没有好的办法，老板就只好自己盯着装车……
应该说，我举的这两个案例可以说只能算个案。在实际营销活动中，中小经销企业仓储管理中的漏洞不少。但是哪怕草根出身的经销商老板，都已然对仓储方面有了加强管理的想法和迫切的需求。他们更多的是要知道如何下手。实力稍强的采用电脑系统进行管理。稍差一点的就自己累一点妻子盯守。脑子活的找一些书本和听一些专家讲课，力图解决此问题，但在实际过程中总有套用不上的感觉。并不是专家讲的不对，同样的病，还要视体质不同，斟酌下药量。然而这一点往往被急于取经治病的人忽略。
在笔者接触的经销商企业中，谈到仓储管理时，有些客户非常自信的讲，我用的是最先进的管理软件，我现在打开电脑一查就能知道库房还有多少产品。但是管理的最终主体还是人，针对特定产品的经销商而言，看看电脑能知道还有多少产品，那么知道海报还有多少吗？准确吗？促销品还有多少？准确吗？ 仓储破损有多少？临期返货有多少？笔者认为，市场是动态的，关联的管理就是动态的，真正仓储管理不局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相成，是辅助销售，争取利益最大化的工具。
我所熟知的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司个个部门都张贴的一份文件摘录给大家（如下所示），当然，因为其代理产品的特殊性，它的模式不一定所有经销商企业都适合，但我希望，能在其中看出一些端倪，受到一些启发。
×××公司作业流程规范
1.内勤：根据各地订单组织大订单，在规定时间内向公司订货，然后将各个销售点的订单分南北片和大订单交库房进行排货准备。如果订货6小时之内内勤未把大订单及小订单交往库房，导致库房车辆安排不及时，库房可直接下罚单。
2.营运部（仓储）：根据内勤上交的小订单组织发货，如果货在中午12点前到，4小时内发货完毕；如果12点后到货，要求在第二天中午12点前发货完毕。接到业务统一上交的订单，24小时内发货到位。县区48小时送到。
对于库房内产品保质期密切关注，在产品保质期还剩一半前，对销售部下达通知，要求销售部在48小时之内做出处理方案，由总经理签字确认。交库房一份。如果销售部在规定时间内未做出处理方案，库房必须对其下达罚单，否则，公司将对营运部进行处罚。第一次罚单按货值的10％。第二次20％，依此类推。
3.销售部：市内业务当天下班前将订单统一整理后交库房安排送货，如果有临时加货情况，营运部也可安排送到。县区客户订货由县区主管下达订单，并且保证经销商账面有款。接到营运部的临期品处理通知，应及时制定处理方案及执行处理案。否则在库房产生的产品损失由销售部承担。
4.财务：对经销商费用及款项进行管理，在保证经销商账面有款的情况下，对订单签字，转营运部发货。
5.营运部（仓储）：对于要求退回库房的货物，必须见销售主管签字的《临期品处理活动结案》，才可以收货。特殊情况必须有总经理签字。收回库房的临期产品必须每日一清，24小时内要求销售部做出处理方案。如果销售部在24小时内未做出处理方案，营运部必须对其下达罚单（罚单标准，货值的20％），否则公司将对营运部进行处罚。
